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祝义才：从兼并到联合 　　 　　“困难就是机会。从创业开始，我一无靠山，二无关系，赚钱少别人看不上的，又苦又累别人不愿做的，风险大别人不敢做的，我去做。面对困难我想办法解决，困难就会转化为发展的机会。” 　　 　　 2005年2月18日，中午，天气预报说南京是小雪。 　　 今年冬天，似乎格外冷。 　　 南京中商董事长胡晓军正在外地忙于中央连锁百货扩张事宜，却接到了一通来自南京的电话，称公司今天将发布提示性公告，雨润持有公司23．17％的流通股份，以0.1％的优势改写南京中商的历史，成为公司第一大股东。 　　 由于南京中商第一大股东持股比例在20％以上，因此雨润是通过二级市场的增持而坐上第一大股东的位置。不少分析家惊呼，雨润此举已成为中国证券市场一个全新的案例。 　　 “江苏首富”祝义才仅凭借0.1％的优势把南京中商纳入了自己的名下。 　　 祝义才的冒险精神，由来已久。 　　 　　 兼并，不仅仅是勇气 　　 　　 2004年6月15日之前的祝义才，给人的印象是胆大包天、大刀阔斧。一旦被他看准，立马下手，绝不含糊。 　　 从第一次“蛇”吞“象”的惊人之举，到之后对近20家企业的收购，祝义才似乎永远勃发着膨胀的野心！ 　　 1997年5月，收购南京罐头厂； 　　1999年5月，收购安徽当涂肉联厂； 　　 1999年12月，收购安徽阜阳肉联厂； 　　2000年5月，收购四川内江肉联厂； 　　 2001年7月，收购邯郸肉联厂； 　　 2001年7月，收购辽宁开原肉联厂； 　　 2002年8月，收购河西地产…… 　　 人前的祝义才，永远衣着朴素，保持着一个农民儿子的本色，他笑的时候也很憨实，话语不多，但往往一语中的。他的每一次兼并，看似冒险，却常常蕴含着对市场的深刻分析，大胆，但务实有效。就像第一次对南京罐头厂的收购。 　　 1996年，随着雨润的发展，扩大生产规模成了当务之急。此时，曾是国家一级企业的南京罐头厂已经停产5年，负债超过总资产7000多万元。由于民营企业自建厂房涉及到征地、安装等一系列问题，祝义才萌发了收购罐头厂的念头，成为江苏省首例民企收购国企案。 　　 改造投产后的工厂5个月销售就达9600万元，赢利500万元！不但原厂下岗职工得到了妥善安置，国有资产被盘活，雨润也得到了生产用地、厂房和熟练工人。 　　 “蛇吞象”后的雨润，其消化能力惊人。祝义才果然有远见。 　　 转眼近十年，资产翻了几番，但他始终还是当年那个胆大心细的祝义才，每一次收购兼并，都暗藏目的。 　　 刚刚完成的对南京中商的收购之举，正如业内人士所说，“事实上，江苏雨润对南京中商的国有股蓄谋已久，这也是雨润做大做强后的必然要求。”从这个意义上来说，南京中商算是一个“干净的好壳”。 　　 　　 冒险，但绝不莽撞 　　 　　 一家企业的个性，往往源于老板的个性。 　　 15年，从200元到20亿，从1家小公司到掌控59家企业的大集团，祝义才绝非等闲之辈。 　　 发展的速度往往跟勇气成正比，而祝义才，注定就是一个酷爱冒险的人。 　　 1990年，大学毕业刚一年，在安徽省交通厅属下的海运公司吃皇粮的祝义才坐不住了，想跳出来自己干。对于一个农家孩子，海运公司是一个相当不错的单位，但祝义才的冒险精神从那时候开始就显露无遗。 　　?“整天坐在办公室逐渐老去太可怕了……”祝义才胆子有点“忒大了”，怀??00元钱就“下了海”。15年后的今天，想起当年，祝义才颇有感慨：“说老实话，当时连我自己心里也没底。” 　　 没有当初敢于冒险的祝义才，就没有今天的雨润。 　　 面对自己创造的一连串事业奇迹，祝义才的解说也很独特：“困难就是机会。从创业开始，我一无靠山，二无关系，赚钱少别人看不上的，又苦又累别人不愿做的，风险大别人不敢做的，我去做。面对困难我想办法解决，困难就会转化为发展的机会。” 　　 2000年以来，为了打造更加坚固的资金和产业链条，祝义才开始频繁在其他行业出手。一时间，社会上议论纷纷。 　　 但不敢冒险他就不是祝义才，“多元化是个陷阱，也是机会，关键在于人，主业做得好是好事，但是，辅业是挑战，做得好，也可以促进企业的发展。” 　　 当然，冒险绝对不是莽撞，祝义才的转向也是有底线的，“3年收不回成本的项目，我不去碰它”。 　　 在充分论证和人才积累的前提下，雨润开始进入房地产、生物医药和IT行业。其中，拿出10亿元人民币强力介入房地产行业，开发项目已在深圳、北京、上海、南京等地全面开工。祝义才透露：“雨润房地产的收益率已达到20%以上，辅业整体的利润已经和主业持平。两至三年后，辅业利润将超过主业。” 　　 　　 联盟，新战略还是新挑战？ 　　 　　 2004年6月15日，令许多