突破方能做大.docVIP

突破方能做大 　　 　　在企业经营管理中，突破是指打破僵局、突破瓶颈、超越自我。当企业发展到一定阶段，到了一定的平台，由于受人才、上下游（供应和销售）态势、经营模式、管理体制等等因素的影响，会形成一种以往发展较快、最近发展缓慢或滑坡的现象。一般来说，当企业规模发展到5000万元时是一个坎，到1个亿会是一个坎，到5个亿会是一个坎，到10个亿又会是一个坎，后面还有许多的坎。规模扩大了、地域扩展了、业务复杂起来了、管理层次增加了、管理幅度变宽了、人文文化丰富了，管理者会越来越感到应接不暇，会越来越感到迷茫。这就意味着企业需要寻求存在方式、经营模式、管理模式的转变了。因此，企业在成长和发展过程中抓住机遇、乘机突破是企业改变存在方式、提高核心竞争力的关键转折点。从突破的概念上来说，次数是不多的，但对企业的生存影响很大，是企业战略层面的突破。 　　 　　突破的技巧 　　 　　一般突破的技巧至少有以下几种： 　　第一种技巧：革命性的产业转型。也就是说涉足新的产业领域，比如说原来是做医药的，后来去做手机，这就是产业的突破；如果原来做中药，后来做化学药，那不能算是真正的突破，而是产业的延伸。真正的突破是革命性的产业转型，是涉足一种新的领域。 　　第二种技巧：跳跃式的产业或业务升级。当原有产业或业务由于替代品或技术进步而面临淘汰的时候，抓紧利用现有资源和内部条件进行跳跃式升级，也是一种有效的突破。比如，从BB机产业跳跃到手机产业；比如照相机行业，机械相机的市场逐渐被数码相机占领，就是产业的升级，如果相机厂仍然在机械相机领域挣扎，那生存的难度必将加大。 　　第三种技巧：更换竞争环境和态势。突破不一定都是向上，当企业在原有竞争环境中处于绝对劣势的时候，千万不能硬拼，那叫“死要面子活受罪”。有时候勇敢地退出竞争或者变竞争为合作也是突破。现在很多国际上的大集团都在进入中国市场，国内一些企业处于明显的劣势，这时候的策略不一定对抗，也可以战略合作。 　　第四种技巧：治理模式的转型。跟随企业的战略发展的需要及时采用相应的治理与管控模式。 　　第五种技巧：产业多元化。企业迅速发展的产业愿景和目标受到现有行业市场容量的限制时，可以根据自身的条件向新的领域发展。比如，华立开始时只搞电表，后来有策略地进入医药、房地产行业，在不同领域实现有效的多元化。 　　多元化成功的关键是要有自己的个性，即差别多元化：必须坚持一业为主，同时坚持多元化投资、专业化经营。这样的差别多元化，是中国目前这种非成熟市场中企业成长与突破的法宝之一。 　　第六种技巧：产权多元化。形式上是一种企业股权结构的变化，实质上为了提升企业经营管理机制和提升企业价值。这是许多企业发展到一定阶段，为了摆脱人力资源、信息资源、资金资源和管理体制等各种束缚而实施的有效的突破技巧，全国近年来广泛开展的国有企业资产重组就是最典型的例子。 　　但不应该仅仅理解为国有企业才需要这么做，民营企业也同样需要这么去思考。不少民营企业发展到一定阶段后出现“滞长”，原因之一就是顽固地坚守原有的股权结构，不敢走出吸引外来投资者、“外部人持股”的步子，结果导致发展战略思维定势、文化死水一潭，越来越混沌迷茫。 　　第七种技巧：产业与管控立体多元化。这是一种由产业多元化衍生而来的高境界突破技巧。目的是既要保障多元化产业投资态势，又要确保多元化经营管理有效。因此，这种技巧可以归纳为“多元化投资、专业化经营、差异化管理”。 　　这里有两层含义：第一是产业投资模式与经营管理模式的区分，一个集团的产业投资的领域是可以多元化的，好比一个地方政府的产业领域会横跨农业、工业、服务业，而且这些产业中还会涉足许许多多的行业，照样要有序地经营管理好。但是对这些产业的经营管理的方式和手段一定要专业化的。比如华立集团现在投资的几大产业，都是无关多元化，不能全部让搞电表的人去经营管理这些产业，因此它在产业业务经营上是聘请该行业顶尖的职业经理人才去经营管理。 　　第二个立体的概念是对多元化的产业的战略功能的界定，李嘉诚先生就是这样，企业做大了，产业多了，他分为三类，一类企业是以赚利润为主，一类是做规模为主，另一类是战略培育新的产业，作为未来发展的平台，这样实现了短长结合，这种产业结构就是一种立体的结构。 　　华立集团也是如此，把所涉足的产业分成了四类功能，医药作为核心业务，全面关注其管理水平、营运态势、经营业绩、战略方向和经营风险；金融及其他资源性产业定义为种子业务，关注其产业平台的搭建和成长；仪表、房地产等产业是作为战略性投资业务，关注其战略发展方向、营业收益和经营风险；而精细化工、电子材料等作为财务性投资业务，注重投资回报和风险防控。 　　 　　突破的策略 　　 　　突破的策略一般包括： 　　第一内部重组。企业