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《才经》读书笔记 前言 如果您被证明精于解决“人力谜题”，几乎可以肯定您的职业前景将更为光明。相反，如果您总是不能够安排合适的人到合适的职位，您的职业前景就值得担忧了。 才经：你的必修课 被视为成功的高管人员要具备两个条件：第一，为组织实现出色绩效；第二，人际关系良好，尤其是同下属之间。 你先要招到出色的人，再将这些人安排到合适的岗位，这就是用人之道的根本所在。 个人持续成功的关键因素：知己之短，用人所长。 在很多情形下，培养接班人正是自己得以晋升的前提条件。 人才决策能力是一门艺术，需要不断努力学习去掌握。 拉姆.查兰曾说：“将合适人才安排到合适岗位是任何一个企业领袖都不应委托他人进行的工作。” 从成功到幸福：各国哲人都认为人存在的终级目的就是内心的快乐。是的，我们渴望拥有金钱、权利、健康和成功的事业，但我们并非渴望获得它们本身，而是希望获取这些东西所能带来的“快乐感”（或满足感）。 第二章 才经：组织的核心资产 非凡的企业绩效的两个基本前提是杰出的领导力和建立优秀高管团队的能力。柯林斯指出，当一个领袖人物希望建立一家伟大企业时：“第一项最重要的决策就是人才决策。你的第一要务就是将90%以上的位子都安排好合适的人来坐，再没什么比这更重要了。” 企业无法认清现状，也无法采取有效措施，而症结就在于高管人员不称职。 CEO失败的一个主要原因就是他们在任命高管职位人选时遭遇了极大的困难。主要是因为他们未能将合适的人才安排到合适的岗位，而且未能及时解决人才管理方面的问题。 将不合适的人安排在关键岗位上会导致企业失败，同时也会导致个人的职业失败，形成一个恶性循环。 不合适的人在错误的职业道路上走得越久，他们就越有可能对企业组织造成实质性的损害。 创业投资领域的权威、哈佛大学教授威廉.萨尔曼说：“当我收到商业计划书时，我总是先看人员的简历部分，这不仅是因为在一个新创企业中人才是最重要的，而且因为如果没有合适的团队，其它事情都无从谈起。” 德鲁克说：“职业经理人的任务不是去喜欢员工，不是去改变员工，而是将员工的长处充分发挥出来。无论你是不是对某个员工有好感，无论你是不是赞同某个员工的工作方式，你只应该看他的工作绩效，而不应受其他主观感情的干扰。绩效不仅是关于盈利，也是树立一种榜样，而榜样身上应有正直品质。” 只有正直的人，才能做出正确的人才决策。 才经是本难念的经 坦率是最好的策略。 为任何职位评估候选人时，企业需要同时考虑两件事：1、此职位真正需要什么样的技能和特征？2、每个候选人实际能完成什么？ 情绪偏见对貌似理性的决策有重要影响。 人才招聘与决策过程中的心理偏见和情绪陷阱：拖延面对、高估能力、仓促判断、迷信标签、非黑即白、先入为主、死要面子、用人唯熟、感情锚固、羊群效应。 实验表明情绪受挫的人往往可以准确地评估自己的能力，而情绪状态良好的人反而会过高地评价自己的实际能力。 在很多情况下，我们愿意聘用让我们觉得舒服和熟悉的人，而不是寻求能力与互补性的最佳组合。 何时需要改变 人类的天性使我们倾向与拖延做出人力决策，即使事情已经在恶化，我们依然行动迟缓。 无能的经理人不仅仅把自己的工作处理得很糟糕，还对周围人的表现（或者说潜在表现）产生负面影响。任何组织中60%~75%的雇员都认为工作中最坏的和最有压力的方面来自于他们的顶头上司。 糟糕的领导者损害了下属的健康、快乐、忠诚和工作效率。 经常发生的人力决策失误之一就是由于初创项目的规模较小，公司安排了能力和资质有限的人才负责新业务的开发。但如果公司一开始就安排资历不够的人才负责这项新业务也将会导致新业务无法顺利展开。杰克.韦尔奇说：在这种情况下应该更看重初创项目的潜力，而不是现有规模。 请牢记：管理者不仅仅负有责任，还必须拥有权利。如果你雇佣了一名武士，就不要拿走他的剑。 雇员只愿意对高度正直、诚实的领导者和组织保持忠诚。 只要你保持公平，你就可以按需要采取强硬的措施。 雇员乐意追随的领导者身上最期望和最尊敬的品质：正直诚实、高瞻远瞩、能力出众、激励他人。 考察哪些指标 对于大多数雇主而言，良好的教育背景和知名企业工作经验当然非常重要。而对于许多美国公司而言，他们也许更看重在过往工作中曾经取得的实际成就和实现的业绩。 完美的候选人压根儿就不存在，在现实世界里，我们必须做出权衡和取舍。 需要检测的重要因子：智商、经验、性格、情商、潜力和价值观。 经理人的必备素质：4+5 第一个关键能力是“业绩导向”（关注改善业绩）。弱的业绩导向能力意味者仅仅有想把事情做好或者做得更好的意愿；中等的业绩导向能力意味着能够实现并超越目标，并能进行持续改善；强的业绩导向能力意味着对业务进行全面革新的意志和勇气。 第二个关键能力是“团队领导力”，他使领导能够重视、团结和构建有效的团队。团队领导力能力偏