人力资源成为战略伙伴的三大关键要素.docVIP

?人力资源成为战略伙伴的三大关键要素 战略伙伴应该是HR最响亮的称呼，然而大多数企业的HR并未将自己如此定位。人力资源如何升华为战略伙伴？HR的业务接受公司战略和业务流程驱动的程度越高，则越表明该公司的HR业务对战略和业务的支撑作用！HR必须从整个企业经营的角度去看待人力资源的管理问题。这就要求HR必须理解企业的战略，思考如何将人力资源的策略与企业的经营战略结合在一起，然后通过人力资源管理来实现企业的战略目标。 现阶段，三大关键要素决定人力资源能否成为战略伙伴关系： ? 关键要素1、中国企业家们需要突破管理理念，放手让HR去干 ? 现实中，对很多中国企业的人力资源经理来说：他们经常疲于奔命在公司短期利益和公司领导人的个人喜好之间。他们所从事的日常工作，大多是一些事务性或者行政工作，而不是真正的人力资源工作，很多人力资源工作都不是围绕公司的战略来展开的。他们在工作中所涉及的每一项探索，都不可能超过公司领导人许可的范围。这可能也是中国企业人力资源的现状。如果中国企业家们不能突破管理理念，不能放手让HR大胆地去干，即使再好的战略也是无法落地的。试问：战略无法落地，人力资源又如何成为战略伙伴？ ? 关键要素2、既要关注内部客户，也要关注外部客户 ? 我们常常说HR要服务于自己的客户，也就是企业的领导人、直线经理们、员工。其实这是远远不够的。根据利益相关者理论：对于一个企业来说能否获得长期的生存和繁荣的最好途径是考虑其所有重要的利益相关者并满足他们的需求。因此任何企业的经营活动，都应该考虑到那些对自己来说十分重要的不同利益相关群体的需要。对企业生产经营活动能够产生重大影响的相关利益者通常有企业的投资者、企业客户与供应商、企业直线经理、企业员工、企业所在的社区。 HR应该既要关注内部客户，也要专注外部客户。比如，HR服务于内部的直线经理们，给直线经理带来价值的最佳方法是什么？一种方法满足他的需求，按照他的想法做；还有一种办法就是往外延伸，帮助直线经理去满足他客户的需求。 又比如，一般来说企业的HR有五大利益相关者：企业的投资者、客户、企业内的直线经理、企业的员工和企业所在的社区。HR可以根据这些相关利益者的优先排序，看看现在企业的差距在哪里，找到了差距，协调相关的资源，再将差距弥补上。只有将五大利益相关者都兼顾得很好的HR，才能帮助企业获得更大的成功。只有这样的HR才配得上战略伙伴的称呼！ ? 关键要素3、识别价值链中哪些活动是增值的 ? 企业价值链通常包括研发、生产、营销、销售、服务等几个主价值链条，在主价值链条之外还有人力资源、IT服务、行政支持、财务等辅助环节。从波特的价值链中我们可以但到HR只是辅助的创造价值，并没有直接创造价值。但是，作为成功的HR应该具备这样的能力：识别价值链中能够创造价值的环节，帮助企业取得成功。比如，HR要了解企业所处的环境、背景，了解公司是如何挣钱的，如何创造财富的，让所服务的客户知道企业是如何达到客户需求的。只有这样，HR才能帮助研发、生产、营销、销售、客户、财务、IT们去实现目标。试问：那些能帮助别人成功的人，算不算战略伙伴！ ? 辅助业务 润 企业基础：包括管理、财务、计划、会计、法律支持、政府关系、质量保证等对价值链起支持作用的行为 人力资源管理：劳动合同,企业内个人发展机会，企业内部的岗位培训，包括招聘、录用、离职、培训、职业发展、工资薪酬的行为 利 润 IT：建立各种系统、开发软件、网络等行为 采购：原材料、及其他消费品和资产的购买 主要业务 原材料处理、接收、储存、存货控制、散发、输入物资到生产加工中的行为 加工、装配、检验、包装、设备维护等行为 收集、入库、储存、原材料管理、运输等行为 广告、选择销售渠道、定价、促销的行为 提供服务以维持或增加产品价值的行为：包括安装、修理、培训和调试 内部后勤 生产经营 市场营销 外部后勤 服 务 ? ? 某公司价值链 ? 下面是“十个小故事大道理”不需要的朋友可以下载后编辑删除！！！谢谢！！！ 小故事1、《扁鹊的医术》 　　魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢? 　　扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。 　　文王再问：“那么为什么你最出名呢? 　　扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去;中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只 能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明， 名气因此响遍全国。 　　大道理：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。 　　小故事2、危险的森林里 　　一个人在森林中漫游时，突然遇见了一只饥饿的老虎，老