万科收购南都案列.ppt

MA Case Study —— 万科集团和南都集团 收购与兼并实例2005.3.3 一、背景分析 万科集团与南都集团签署协议，万科以总计18.5785亿元人民币受让南都通过中桥持有的在上海的 70％权益、苏州的49%权益，和在浙江的20%权益。 中桥受让万科股权示意图 万科企业有限公司 1984年5月成立，以房地产为核心业务。 是中国大陆首批公开上市的企业之一。 1992年底，大众住宅项目的开发被确定为万科的核心业务。 2001年将持有的万佳百货72%的股份转让，成为专一的房地产公司。 目前万科业务已经扩展到19个大中城市 。 至2004年12月31日止，公司总资产155.3亿元，净资产62亿元，净利润为8.78亿元，持有现金31亿元。 每股盈利0.39元，净资产收益率为14.2%。 总股本（万股） 227362.8 流通A 股（万股） 157684.77 流通B 股（万股） 36526.54 上海万科、万科浦东和深圳万科均为万科全资子公司。 上海中桥基建（集团）股份有限公司 1994年成立，从事浙江省及华东地区收费公路、桥梁、隧道等基础设施的建设投资、营运和管理。 南都集团公司控股。 世界银行国际金融公司、美国国际集团亚洲基建基金为该公司股东。 截止2004 年12月31日，总资产382，263万元、净资产60，033万元。 主营业务收入42，610万元、利润总额3，634万元、净利润244万元。 负债总额295，129万元、应收帐款总额2，203万元。 上海南都、苏州南都、浙江南都 上海南都： 主营业务为房地产综合开发经营 中桥和上海时和网络科技有限公司持股比例分别为80.4%和19.6%。 苏州南都： 主营业务为实业投资，房地产开发经营等 中桥和苏州工业园区建屋发展有限公司持股比例分别为70%和30%。 浙江南都： 主营业务为房地产综合开发经营。 南都集团和中桥持股比例分别为52%和48%。 补充 ：南都集团组建于1995年，是经浙江省计经委、浙江省体改委批准设立的大型企业集团。集团总资产达30亿元，形成以基础设施产业、房地产业、金融服务业、通讯产品及网络资讯业为主的产业结构 。 二、策略分析 本案例介绍的是一个双赢的案例 双赢表现在： 一 两个层面次 二 两个集团自身的利益 股权结构示意图（收购后） 战略层面之万科 从万科来看意义重大 一 确立全国房地产龙头地位。 二 完成长三角战略布局。 三 有利于万科住宅产业化战略的实施。 战术层面之万科 一 在支付资金上采取分期付款，提高了集团的资金消化能力，在估价上采取了八折，降低了收购成本。 二 在上海和江苏获得成熟项目和品牌，参股的方式进入浙江市场，增加资源储备，走可持续发展之路。 战略之南都 一 2004年是房地产整顿的年份，由于银根紧缩，在加上华东地区银行系统整顿加强，南都有很大的流动性风险。次举，使得南都不但化解了财务的被动，而且引进了战略合作伙伴。 二 通过股权转让，集团使其全资子公司专注于路桥主业，定位更明确。 战术层面之南都 一早些年的土地储备现在以远高于历史成本的一次套现，不仅解决了集团的财务问题，而且使得土地的投资价值得到兑现。 二 集团以保留部分股份以及控股的形式，继续参与土地到房产的高附加值的分享。 三 引进房地产业界领袖，利用对方品牌优势，提升集团形象。 小结 在收购兼并中，多数都是失败的案例，在某种意义上说，其实是在双方的战略决策上发生了问题。因为收购兼并是双方的事情，如果只是以一方利益为行动准则的话，必将为不必要的内耗所困扰。必须找到双方的一个利益结合点，然后才是各取所需。所以，在决策之前，策略分析，至关重要。 三、支付手段的选择及融资 股权转让价款：185785万元 支付方式：现金支付 资金来源：自有资金 付款计划：分四期支付 支付方式选择的双向原因分析 万科现金充足分析 分析 从上表可以看出： 万科集团收购前的货币资金充足，04年末的货币资金余额高达31.32亿元，而股权转让价款总额为18.58亿元，可见，充足的货币资金余额使之无需选择外部融资的方式 货币资金余额与股权转让价款总额的差距足以使其接受现金支付方式 分期付款方式分析 南都支付方式选择分析 国家土地清理政策和银行信贷紧缩的压力 ：银根收紧，整个房地产行业资金异常紧张的状况加剧了人们对南都置业的猜测 IPO计划夭折 ，4亿资金消失： 受宏观调控影响，原计划的项目无法实施，利润无法确保。 对证监会关于关联交易与同业竞争的承诺由于宏观环境的变化无法兑现。南都置业上市以后，作为控股方的南都集团不得从事