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流程优化是流程管理生存之本　　为何写这篇文章：国内设置流程管理职能的企业，对流程管理工作如何开展?切入点在哪里?首先要做哪些工作?等问题都非常模糊。而平时很多咨询我的朋友大多集中在“如何做流程梳理”的问题上，我很是着急。因为我个人认为流程管理工作的切入点应该在“流程优化”而非“流程梳理”。下文节选自五月中旬即将出版的《跟我们做流程管理》一书，直接摘选没有做语句处理，特此说明。 　　虽然，我们建立了“流程管理PDCA环”，而且全书也是围绕着P-D-C-A的顺序开讲。但这并不意味着流程管理工作必须严格按此顺序开展，而且大部分情况下这是错误的。 “流程管理PDCA环”图示解释 　　这其实并不矛盾，流程管理的体系设计符合戴明博士的PDCA环，但每一个企业在引入流程管理的时候，并不是因为还没流程，请不要忘了一个基本事实：流程是一直都存在，哪怕你还不习惯称之为流程。引入的原因，往往是因为流程已经不能适应企业发展及管理的需要。这有点像城市规划，在城市规划概念未出现之前，并不代表城市就一直没有规划，只是现在发现城市建设的好坏已经严重影响到城市的发展，有必要对城市建设进行更科学、更系统的管理而已。而且成立城市规划部门，也不能马上根据城市地图来个翻天覆地的“格式化”，这是非常不现实的。规划与优化应该是齐头并进，规划是愿景，那么优化就是实现蓝图的一个重要手段。 　　流程管理从哪里入手?看似很简单的一个问题，不过，被折腾得死去活来的人也不少。 　　我们之所以把这个问题放在本章的第一节来讲就是希望你不要把流程管理看成一个简单的递进层级关系，更不要被市面上的理论给误导。我们发现目前市面上基本上所有的有关流程管理的理论甚至互联网上搜索到的头号管理咨询公司的PPT都是从流程规划开始讲起，我们很担心大家还没发现流程管理的奥妙就被引入邪道。而且，很多企业管理理论，出口就大讲特讲模型、框架、原则、理论、工具和要素，结果流程管理的追随者被搞得云里雾里，颇有“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”的味道。你在那里大讲特讲良田亩产万斤的葵花宝典，可我切肤之痛的却是良田和稻种在哪里。 　　我们先来看一个发生在某企业中的真实案例： 　　有一位朋友计划在公司推行流程管理，不过策划了半年多，最后还是无功而返。他给我介绍了一下他们的流程管理之路：现存在的问题是工作中经常出现很多问题，但问题的解决因为跨很多部门，所以一般比较难以解决。所以公司计划想全面梳理一下各部门的流程，目标是建立一个流程体系。手段就是成立一个流程管理项目，然后各部门抽调一个经验丰富的领导做专职流程专家，然后对全公司所有的流程进行梳理。但是，最终这份提案未获得管理层的通过，主要原因就是方案书存在很多漏洞，可执行性不够，然后又恰好遭遇经济危机的大环境，所以此项目最后就被否决啦。 　　这绝对不是个别现象。无论是在流程管理专业论坛上，还是日常我们接收到的咨询案例来看，很多公司一开始启动流程管理就决定做流程规划的不在少数。因为一般企业计划做流程管理就是因为实际工作中存在很多问题，然后发现很多流程到底是怎么样的不清楚，所以直接想到的措施就是把这些流程给梳理出来。但针对上面这个具体案例，存在相当多的问题：“你如何说服一个经验丰富的领导专职出来做流程专家?”“流程专家的职责是什么?难道仅仅就是梳理流程?如果流程专家的工作就是梳理出部门的流程并维护其有效性，那么为何一个高级文员甚至兼职不能胜任?”“既然是计划各部门抽调经验丰富的领导做流程专家，那么流程专家这个职位相对他原职位的吸引力在哪里?”“在流程绩效体系未搭建的情况下，流程专家的绩效如何评估?”“流程专家是暂时性的专职还是长期性的专职，这些岗位的归属是怎样呢?难道永远隶属于这个虚拟的流程管理项目组吗?”“流程专家是否真得具备足够的技能完成流程的梳理?毕竟流程是一直在变更的。”“即使完成了公司全部流程的梳理，然后呢?后续的措施是什么?梳理完这些流程真得就能解决问题吗?”“公司目前决定做流程管理的背后的真实目的是什么?你有否分解到问题?也许流程清单梳理出来并不能解决管理者的痛点，只是一个错觉吧啦。” 　　还有一个朋友有一个烦恼：“公司今年成立了流程管理部门。今年的任务就是完成全公司的流程清单，可是我调研了一下，大家给我返回来的都是一些边缘流程真正本部门核心职能的流程很少”。针对此问题，我们也进行了较为深入的交谈。 　　我问：“公司为何要流程清单?背后的需求是什么?” 　　他答：“想了解公司的流程现状。” 　　我问：“那高层又是为何想了解现状呢?高层想做什么?现在有什么痛点使他们想做这个?” 　　他答：“公司是做行业软件的。工作中频繁出现质量问题和重复犯错误，比如已经发给客户的软件经常出现很多BUG，而大部分BUG本来在开发过程中应该可以避免的，所以客户经常投诉。所以公司高层觉的应该