优秀班组长–方法篇.ppt

优秀班组长 目录 PDCA工作法 工作计划管理 时间管理之四象限工作法 问题解决三部曲 一、PDCA工作法 二、工作计划管理 凡事预则立，不预则废！ 两种工作状态： 状态一： 工作或忙或闲经常位于两个极端。 工作重复性强，工作继承性差。 人员固定性差，整体调控性差。 任务成功率低，整体士气低。 状态二： 工作被预计，强度可控并处于平稳状态。 通过对计划执行的分析和调控，综合效率不断提高，整体调控性不断增强。 人员稳定性强，工作继承性强。 相关资源的保证性强，项目成功率高，士气高。 工作计划的执行和监控 没有监督的计划是无效的计划！ 工作状态的监控方法： 日工作记录 （员工每天工作，记流水） 每周状态报告 （员工每周工作状况） 员工向部门的负责人提交 工作例会 月度述职 三、时间管理之 四、问题解决三部曲 如何发现问题？ 结果对比 过程对比 行为观察 合理化建议 改善的思想 如何分析问题？ 头脑风暴法 QC七大手法 二八法则—抓住主要矛盾 剥洋葱法（五个Why） 找出根本原因：人？机？料？法？环？ 如何解决问题？ 头脑风暴法 制度改善 流程改善 作业方法改善（SOP） ECRS改善法 激励考核改善 PDCA 计划制定（甘特图） 问题解决最关键的两点： 追踪验证 激励与考核 工作四象限分类法 重要性 紧迫程度 第二象限 重要但不紧急 第一象限 重要而且紧急 第四象限 不重要且不紧急 第三象限 不重要而且紧急 给大家十分钟，写自己的工作项目分类。 重要性 紧迫程度 二：重要但不紧急 1、准备工作、编制计划、维持关系。 2、计划给员工进行培训。 3、设备大修。 4、 一：重要而且紧急 1、紧急状况、迫切问题、限期完成。 2、一会儿要参加重要会议。 3、 4、 四：不重要且不紧急 1、处理一般性文件。 2、归档本周所有文件。 3、上网看新闻。 4、 三：不重要但紧急 1、造成干扰的紧急事件。（如设备故障等。） 2、打若干个沟通的电话。 3、帮助其他部门解决问题。 4、 第一象限：没什么好说的，立即去做！ 我们工作中的主要压力来自于第一象限。 其实第一象限80%的事务来自于第二象限（重要但不紧急）没有被处理好的事情。 也就是说这个压力和危机是自己给自己的。 所以关键是尽可能解决多的来自第二象限的事情才能使得压力减缓。 很多重要的事都是因为一拖再拖或事前准备不足，而变成迫在眉睫。 该象限的本质是缺乏有效的工作计划，导致本处于“重要但不紧急”第二象限的事情转变过来的。 这也是传统思维状态下的管理者的通常状况，就是“忙”。 第二象限：有计划去做！ 不能因为不紧急就不去解决它。 我们应该第一时间将任务进行分解，然后一个一个解决，并制定时间表，在规定的时间内完成。 不让第二象限的事情偷溜到第一象限中去。 荒废此领域将使第一象限日益扩大。 多投入一些时间在此领域，缩小第一象限的范围。 做好事先的规划、准备与预防措施，很多急事将无从产生。 必须主动去做，这是发挥个人领导力的领域。 是传统低效管理者与高效卓越管理者的重要区别标志。 管理者要把70%的精力投入到该象限的工作，以使第一象限的“急”事无限变少，不再瞎“忙”。 第三象限：交给他人去做！ 第三象限的事情是我们忙碌而且盲目的源头。 最好的方法是放权交给别人去做，或者通过委婉的拒绝以减少此类事务的发生。 表面看似第一象限，因为迫切的呼声会让我们产生“这件事很重要”的错觉。 实际上就算重要也是对别人而言。 我们花很多时间在这个里面打转，自以为是在第一象限，其实不过是在满足别人的期望与标准。 第四象限：尽量别做！ 当你疲惫的时候，可以通过一些不重要的而且不紧急的事情来调整心态和身体，但是不要在这个象限中投入过多的精力，否则就是浪费生命了。 但我们往往在忙得焦头烂额，不得不到第四象限去疗养一番再出发。 这部分范围倒不见得都是休闲活动，因为真正有创造意义的休闲活动是很有价值的。 然而像阅读令人上瘾的无聊小说、毫无内容的电视节目、办公室聊天等。 这样的休息不但不是为了走更长的路，反而是对身心的毁损，刚开始时也许有滋有味，到后来你就会发现其实是很空虚的。 重要性 紧迫程度 第二象限 重要但不紧急 60% － 70% 第一象限 重要而且紧急 20% － 30% 第四象限 不重要且不紧急 1% 第三象限 不重要而且紧急 10% － 20% 成功的时间分配管理 1、如何发现问题？2、如何分析问题？3、如何解决问题？ 方法篇 PDCA PDCA由质量管理大师戴明于上世纪五十年代提出，所以也叫戴明环。 P (Plan) — 计划 D (Do) — 执行 C (Check) — 检查 A (Action) — 行动（或改善） 戴明