中国啤酒业２００８年展望素描（下）.docVIP

中国啤酒业２００８年展望素描（下） 　　“化解涨价难，新品开发是关键” 　　 　　新产品是指与老产品在菌种使用、原料投放、发酵工艺、糖化技术、风味特点、品种定位上具有本质不同或明显差异的产品。按照新产品的开发过程，大体可以划分为两个方面：一是利用最新技术开发出来的新产品；二是在原有的基础上进行技术改进的新产品。这两个方面是相互联系又相互区别的。但不论哪个方面，作为新产品必须具有新的特征，或具有新的构思和设计；或者采用了新的原材料；或者采用了新的工艺方法、新的服务及伴随件等。 　　从目前整个啤酒业产品创新能力来说，100%有纯生线的企业很大一部分的盈利主要依赖的是纯生营养型产品，而没有纯生啤酒生产能力的企业，则只有在自己的区域市场范围内利用自己力所能及的创新能力，开发出在本区域市场内的新产品，只有依靠这些新产品的创新、盈利，才能给企业以丰厚的回报。这样，既激发了企业内部各个环节的活力，也能为品牌的知名度提供更好的保障。像目前盈利能力较强有“新鲜水果”之称的纯生啤酒，由于在国内市场价格高，既提高了运营效率，在激烈的市场竞争中牢牢把握主动，为自己赢得新的优势、前景和发展空间的同时，更取得了理想的利润。所以，2008年，从新产品开发与前景的意义上来讲，只有不断开发新产品，才能在竞争中立于不败之地。因此，在市场竞争火气冲天，热点频发，各啤酒企业为争夺市场空间，都在想方设法对自己的新产品进行宣传促销，都在千方百计寻找着自己的卖点，以期用自己独特的产品特色来赢得消费者青睐的今天，加强新产品的科研开发，生产一代、开发一代、储存一代、研制一代，是任何一个啤酒品牌在2008年乃至以后的生存所在。 　　特别是随着啤酒业上游大麦、大米、小麦、酒花等原材料及下游运输、包装等宽幅涨价的影响，啤酒企业盈利空间大受压缩，加上啤酒业的激烈竞争，导致整个啤酒业的利润在微利经营。因此，对于有实力的企业，出路之一是开发新产品，寻找到新的竞争力，将重心逐渐转向那些利润空间较大、竞争力较强的高档产品上。因为这些产品的进入门槛相对较高，遇到的竞争也小一些。目前，区域品牌应对涨价危机的做法主要有两种：一是将自己一年所需的麦芽数量都提前订购，承担较高的成本；二是以次充好，用低品质的饲料大麦或者国产大麦，甚至糖浆替代进口麦芽，以降低成本。两者都有风险，前者的风险在于资金，后者的风险在于产品的信誉，而一旦失去了信誉，企业就真的难以为继了。在这种艰难中，化解涨价难是包括大的啤酒集团和中小啤酒企业2008年的共识。 　　 　　“市场培育着眼以文化营销树立品牌” 　　 　　“产品未动，文化先行”是洋啤目前入华的慎重策略。毕竟，相对于红酒少数人和白酒有酒量人的消费，啤酒是多数人的大众消费酒种。目前，虽然中国啤酒市场90%多的销量由国产酒占据，而洋啤酒经过近年的不懈努力与大力发展，虽受制于消费习惯和文化的认同，但与几年前相比，明显的已是两重天了。 　　“我们并不希望一步到位，来到中国，先是为了让大家了解我们。”国外某知名啤酒品牌在西安城市中心的钟鼓楼广场向消费者推介自己的啤酒时对笔者表示，他们的啤酒进入中国的步骤，和威士忌、伏特加一样，是先让这一文化被中国消费者认知。“文化认知，仍是公司进行宣传的首要目的”。 　　和国产啤酒相比，洋啤酒品牌的文化和历史底蕴有着足够的优势，而洋酒商们也致力于挖掘、发挥这一优势。因此，与国产啤酒以大规模投放广告树立品牌相比，洋啤酒更乐于以文化营销树立品牌，他们的目标消费群是社会精英和中青年时尚人士。在向国人推广啤酒品牌历史与文化的同时，以培养一批真正了解洋啤酒品牌的忠诚消费者为目标。 　　所以，在外资啤酒品牌市场培育着眼以文化营销树立品牌的今天，国啤不应再以销量论英雄，而应风物长亦放眼量，借鉴洋啤酒的文化、盈利营销，以此来树立品牌形象，奠定自己的品牌基础。 　　 　　“啤酒巨头将进行组织变革” 　　 　　在前有标兵、后有追兵的情况下，青啤公司从2007年10月开始进行新一轮的组织变革，以应对来自对手的挑战。这次变革“致力于全公司整体一致性、协同性的价值链平台的建设，实现由小价值链到大价值链的整体转型”，打造“结构一体化、资源集约化、分工专业化、执行一致性”的组织体系。从分权向集权的转型是这次组织变革的最大特点。 　　青啤自2000年起先后组建八个事业部，把全国的子公司按区域收归各事业部，划小范围管理。实施的是区域管理的事业部制，事业部同时承担区域市场中心、管理中心、利润中心职责。 　　青啤2008年新一轮组织变革，将形成战略投资、制造和营销三大中心，组织将变成矩阵型结构，三大中心成为全国整体一致、协同作战的大价值链，改变此前全国各地营销公司小价值链单兵作战的格局，形成全国一盘棋的统一管理，实现效率与效益的同步提高，以品牌力和