160615 管理者财商 上海科技小巨人总裁班案例.pdfVIP

目 录 华为总裁任正非在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话 02 稻盛和夫的“阿米巴”经营模式 07 财务绩效指标计算公式 14 1 华为总裁任正非在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话 我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就 能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥 兵自重。谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。 努力做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小 组，形成面向客户的”铁三角”作战单元。 基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火……一线的作战，要从 客户经理的单兵作战转变为小团队作战，而且客户经理要加强营销四要素 (客户关系、解决方案、融资和回款条件、以及交付)的综合能力。 我们机构设臵的目的，就是为作战，作战的目的，是为了取得利润。平台 的客户就是前方作战部队，作战部队不需要的，就是多余的。 我们从以技术为中心，向以客户为中心的转移过程中，如何调整好组织，始终是一个很 难的题目。刚开始我的认识也是有局限性的。我在EMT(经营管理团队)会上讲了话，要 缩短流程，提高效率，减少协调，使公司实现有效增长，以及现金流的自我循环。但提 出的措施，确实有一些问题，单纯的强调精简机关，压缩人员，简化流程，遭遇一部分 EMT 成员的反对。他们认为机关干部和员工压到一线后，会增加一线的负担，增加了 成本，并帮不了什么忙。机关干部下去以总部自居，反而干预了正常的基层工作。后来 我听取一些中层干部的反映，他们认为组织流程变革要倒着来，从一线往回梳理，平台 (支撑部门和管理部门，包括片区、地区部及代表处的支撑和管理部门)只是为了满足前 线作战部队的需要而设臵的，并不是越多越好、越大越好、越全越好。要减少平台部门， 减轻协调量，精减平台人员，自然效率就会提高。这样EMT 决议还未出笼就被反了一 个方向。但如何去实现这一点呢？问题仍然摆在前面。这次访问利比亚时，听取了北非 地区部的汇报，有了一些启发。 北非地区部努力做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组， 形成面向客户的”铁三角”作战单元，有效地提升了客户的信任，较深地理解了客户需求， 关注良好有效的交付和及时的回款。 2 铁三角的精髓是为了目标，而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。公司 业务开展的各领域、各环节，都会存在铁三角，三角只是形象说法，不是简单理解为三 角，四角、五角甚至更多也是可能的。这给下一阶段组织整改提供了很好的思路和借鉴， 公司主要的资源要用在找目标、找机会，并将机会转化成结果上。我们后方配备的先进 设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持， 而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。 谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。而现在我们恰好是反过来的。机关不了 解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然的设臵了许多流程 控制点，而且不愿意授权。过多的流程控制点，会降低运行效率，增加运作成本，滋生 了官僚主义及教条主义。当然，因内控需要而设臵合理的流程控制点是必须的。去年公 司提出将指挥所(执行及部分决策)放到听得到炮响的地方去，已经有了变化，计划预算 开始以地区部、产品线为基础，已经迈出可喜的一步，但还不够。北非地区部给我们提 供了一条思路，就是把决策权根据授权规则授给一线团队，后方起保障作用。这样我们 的流程优化的方法就和过去不同了，流程梳理和优化要倒过来做，就是以需求确定目的， 以目的驱使保证，一切为前线着想，就会共同努力地控制有效流程点的设臵。从而精简 不必要的流程，精简不必要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。 用一个形象的术语来描述，我们过去的组织和运作机制是”推”的机制，现在我们要将其 逐步转换到”拉”的机制上去，或者说，是”推” 、”拉”结合、以” 拉”为主的机制。推的时 候，是中央权威的强大发动机在推，一些无用的流程，不出功的岗位，是看不清的。拉 的时候，看到哪一根绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员，一并减 去，组织效率就会有较大的提高。我们进一步的改革，就是前端组织的技能要变成全能 的，但并非意味着组织要去设各种功能的部门。基层作战单元在授权范围内，有权力直 接呼唤炮火(指在项目管理上，依据IBM 的顾问提供的条款、签约、价格三个授