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发现商业模式 魏炜 朱武祥 著 /华章出版 仔细观察，你会发现各个行业中有一些企业与众不同，这些企业往往能获得大大超过行业平均利润水平的收益，即使在竞争激烈的成熟行业也是如此！为什么？因为不同的商业模式，决定了不同的企业结局！ 【什么是商业模式：先看雀巢的蒸馏咖啡】 20多年前，雀巢公司开发了一个让顾客在自己家中就可以制作出一杯新鲜蒸馏咖啡的系统。这种创意鲜明、系统构造和用法也很简单的系统，本该有巨大的市场应用前景，但在如何商业化的道路上，雀巢公司却走了一条曲折的道路。最开始，雀巢成立了一个子公司专门负责这项业务，于1986年进入市场，当时采取的商业模式可以概括为：定位于办公、酒店等中高档市场，构筑从原料（咖啡胶囊）、机器（特制咖啡机）到渠道终端的一体化完整业务链条。 直到1988年，蒸馏咖啡项目都还没有启动起来，雀巢总部考虑冻结这个项目。此时，保罗·盖勒德参与了该项目。盖勒德曾是一名业务经理，在改名后的雀巢特制咖啡有限公司担任首席执行官。这个任命无意中改变了该项目的命运。在1988年至2000年，盖勒德通过引入新的商业模式，扭转了蒸馏咖啡项目惨淡的经营局面，把这个项目变成了雀巢旗下一个盈利可观、日益壮大的业务单位。他从定位出发重新审视这个项目，认为咖啡方面的运作应与机器方面的运作分离，以前的一个盈利环节完全可以根据能力集聚的不同，分拆为两个独立的赢利点。 盖勒德的这一决定改变了以前从原料到终端全部参与的做法，而专注于具备优势且能够持续盈利的环节，同时充分借助外部力量，共享蒸馏咖啡这种新产品带来的收益。为此，盖勒德大刀阔斧地引入了几项有力的改革措施。在机器方面，盖勒德把子公司从咖啡设备的机器生产中完全解放出来，而把机器授权给经过精心挑选过的生产商生产并投放到市场。这些生产商包括克鲁普斯、松下、特米克斯以及飞利浦等世界著名的小家电生产商。生产商把机器卖给诸如哈洛德、布鲁明代尔百货这样的著名零售商。在雀巢的指导和控制之下，零售商负责推销、展示，并向终端用户出售机器。此外，克鲁普斯、松下、特米克斯和飞利浦等机器生厂商还负责机器的维修和保养。 在一直专注的咖啡方面，雀巢则中止了与其他公司的合作，转而由旗下的子公司直接负责咖啡胶囊的市场推广和产品供应。在新模式下，蒸馏咖啡的目标客户也从办公室转为一般家庭。需要配合咖啡机使用且经常消耗的咖啡胶囊通过“俱乐部”的形式供应。一旦顾客购买了任何一个生产厂商生产的蒸馏咖啡机，就会自动成为俱乐部的成员。需要订购咖啡胶囊时，顾客只需要给俱乐部打个电话或发个传真，胶囊就会在24小时内送至顾客家中。到2000年时，俱乐部每天已能收到7000份订单。 【有什么样的资源和能力：从飞马旅行社说起】 飞马旅行社是一家利用自有船只为游客提供到爱琴海群岛旅游服务的旅游公司。自20世纪50年代成立近半个世纪来，飞马在绝大部分时间都占据着市场首位。然而，20世纪90年代初，飞马的市场份额逐渐被两家竞争者蚕食。第一家是一家意大利公司，它的卖点在于低价，不但载人还给诸岛运送食品和建筑材料等。这个竞争者采取“人、物混装，一船两用”的定位，很轻易就把价格降下来了。不必说，它的船和飞马相比速度会慢一些，班次也会相对少一些。第二家的卖点在于产品——更大、更好的产品。首先，在线路上，它从爱琴海诸岛拓展到整个东地中海；其次，在服务上，它也提供了更具异国情调的游岛体验。它购买了不同种类的船，采用了服务于对这些线路感兴趣的度假者的定位。 飞马旅行社忧心忡忡，为了走出困境，不惜重金邀请了一家有名的咨询公司为其出谋划策。经过一番调查，咨询公司提出了两个建议：第一，买更大的船，为游客提供比第二个竞争者更多的游览项目；第二，尽可能降低运营费用，将降低的费用转为更低的价格使游客受惠。飞马旅行社遵照咨询公司的建议，但在之后的四年里却未出现任何进展。于是，1995年初，飞马旅行社转向另一个定位：瞄准主要想游览希腊群岛的游客，使他们在这些岛的经历尽可能令人兴奋。飞马卖掉了大船转而购入更小、更现代的型号；引入船上的娱乐项目，包括雇用受过训练的历史学者解说所游览的每一个岛上的历史以及提供每个岛的特色菜。 从随后两年的财务结果上看，这个定位成功了！飞马旅行社的新定位为什么可以成功？而咨询公司的建议为什么会失败呢？关键是“知己知彼，扬长避短”。飞马旅行社的经理们一开始就应该问的问题是：“我们具有什么独特的资源和能力可以让我们取得相对于竞争对手的优势？”飞马旅行社经营爱琴海旅游线路多年，积累了大量关于各岛的风俗、历史和最佳航渡路线的知识，这半个世纪的运营经验才是飞马的优势所在。飞马旅行社认识到：将游客快速地从一个岛运送到另一个岛只是度假体验的第一层次，飞马可以做许多其他的事情来增强游客的度假体验，如提供历史解说、品尝当地菜肴，从而使整个定位升级。 回过头来看咨询公司