房地产全链条成本管理培训心得报告.docxVIP

《房地产全链条成本管理》专题培训学习心得报告房地产项目的成本可以理解为以建造商品房为目的，从购买土地、前期策划、设计、施工到竣工入伙为止的房地产开发全过程所支付的相关费用的总和。这次公司组织为期二天的《房地产企业全链条成本管理》专题培训，全面剖析了项目开发过程中进行成本管理的重点工作。一、本次课程的收获1、项目的开发成本基本可以分为六大部分: 1、土地成本；2、工程成本；3、营销成本；4、管理成本；5、财务成本。第一建立起适合本企业文化的成本管理体系架构。第二建立起成本管理制度。第三有完整的成本管理思路，进行全过程的成本管理和动态的成本管理。全过程的成本管理就是从购买土地、前期策划、设计、施工到竣工入伙为止的房地产开发全过程所支付的相关费用的总和。动态的成本管理就是实时反应目标成本和动态成本的差异，帮助相关部门及时发现问题并解决问题，实现对成本的控制必须建立详细的和可操作的动态成本信息系统以及保持动态的监控。2、项目施工阶段出现总成本预计超支2％或建安成本超支5%的情况时，应及时上《项目成本超支审批表》或《建安成本超支审批表》，并附上成本超支分析告，说明超支的具体内容、原因、超支成本的消化途径、应汲取的教训和改进的措施，批准后相应调整成本控制目标。 3、进行过程监督控制总部对地区公司的合约安排模式作出统一规定：包括合约策划、工程分判模式、报价及定标、甲供材管理、进度款支付等。 4、以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP项目管理为手段，构建有效的成本管理体系。 5、土地成本管理在开发项目中所占比重在30-50%，主要指土地获得阶段形成的种类费用支出，包括地价、土地动拆迁补偿费、各类补偿费、土地契税等。和政府沟通通过各种方式降低成本。 6、设计费用在开发项目中对成本的影响属于决定性的因素。主要包括了项目开发前期各专项的设计费用，如施工图设计费、环境设计费、装饰设计费等。对于设计费用，主要从以下几方面进行控制：（1）无论是规划设计还是一般的装修设计，均采取多单位、多轮次招标，以争取最佳的性价比；（2）严格控制设计质量，在项目前期即尽可能确定有关技术经济指标参数，防止因设计自身失误原因导致成本增加，设计费用的审核、支付亦与之挂钩；（3）在满足设计质量的前提下，限制钢筋含量、砼含量、节点设计等对工程造价影响大的内容；（4）在满足建筑效果的前提下，控制装饰用料和建筑材料封样对工程造价的影响。（5）对设计费用进行限额控制。7、招标阶段的工程成本管控。项目开工前一个月内完成项目合约策划报告的编制工作。内容：包括但不限于：a.项目概述 b.合约策划综述 c.招标分判计划 d.建安成本目标计划 e.人员配置计划 f.总结 g.附件等等。招标分判计划：包括招标分判概述、主包工程分判、分包工程分判、工程监理单位的招标、工料测量师行（或造价咨询公司）的招标。材料及设备采购计划：包括材料设备的供应方式和采购计划。主要对建安成本管理进行控制：根据成本预测确立成本控制目标，分析建安成本控制重点，从合约管理角度制定相应建安成本控制措施，合理、有效地降低项目发展成本，以实现合约统筹的根本目的。8、进行甲供物资管理。一是能较好的控制工成本，能通过甲方集中购买及利用甲方付款方面的优势达到降低成本的目的；二就是能较好的控制材料质量，满足甲方设计要求（如各类装饰性材料，石材、墙地砖等）；三就是如果采用乙供，无法包死单价，或即使合同包死单价，但当材料涨价时施工单位因无能力承受而重新讨价还价，并影响工期。二、所在项目部或部门层面存在的相关问题及如何用培训所学解决以上问题目前在公司项目管理中，个人认为还是需要对甲供甲指材料供应工作进行加强控制。如1、对甲供材应进行供量管理。在施工过程中甲供材必须有应供量，并作为控制超供的依据，严禁拖延到结算时才计算应供量的现象。2、合理确定甲供材的损耗率：甲供材损耗应计入应供量中，实物工程量或报价中不得再计算损耗。3、甲供材在施工过程中应按照应供量进行超供控制，如果出现超供，应在最近一期工程进度款中予以扣回。4、超供扣款和节约补款的计价应在合同中约定，为平衡风险。5、招标过程不严谨。必须严格按招标文件的要求评、定标，严禁在开标后变更评标办法。属于自己的工作失误需要勇敢的承认错误，在不违反招投标法律法规及公司关于招标制度流程的前提下，弥补工作失误。个人层面待提升的问题通过这次全过程成本链条管理，个人感觉需对以下工作进行提高：1、对市场上的材料部品特性、价格档次熟悉了解程度不高。需要对武汉地区材料商进行多了解，多沟通。2、前期拿地成本及流程不了解。这需要向项目前期运作部门多请教。3、对于施工完成质保期及运营期内对成本消耗不了解，今后要多参加公司运营