法航营销体系介绍.ppt

法航学习观感 文档大纲 法航背景、组织架构等 法航营销体系的特点 法航的背景、组织架构等 亚太区组织机构图 亚太区.市场部门职责 销售&服务中心组织架构 法航的营销体系特点 明确航空产品概念——WHAT 产品定位 法航特点1.对外服务 对外服务 客户关系周期 单点负责全服务链 法航特点2.对内流程 营销与销售 营销计划书 营销决定权 两个积极性 资源分配 营销中心 配套培训 广告应用 考核评估 KPI 关键指标 ROI 投资回报 成本明细管理 人力资源发展 以营销经营为中心 打造竞争平台 营销与销售职能分离 营销工程逐步完善 法航特点3.系统支持 基础平台 分析工具 信息投入 法航特点3.系统支持 法航特点3.系统支持 数据 数据仓库及数据标准 系统整合中心数据库 技术与业务紧密结合 客户关注焦点 业务技术互动 核心流程模式 运力网络 组织结构图 荷航运力网络部 荷航运力网络部关联部门图 法航运力网络部业务流程 法航运力网络部组织架构图 AF－巴黎戴高乐机场的6波峰结构 枢纽建设带来衔接机会的大量增加 建立一个平衡的航线网络体系 目标：提高收益，降低成本，实现利润最大化。 网络规划遵循的七大原则 法航航班计划编排主要考虑五方面制约 一、机队 二、运行条件 三、机组、机务维修 四、班期时刻质量、旅客满意度 五、时刻资源 成功的航线网络规划基于准确预测 航线网络规划的预测流程 预测模型示意图 渠道管理 渠道管理.渠道构成 渠道管理.客源构成 渠道管理.销售费用分析 渠道管理. 主渠道确立 渠道管理. AF-KLM的渠道政策 渠道管理.渠道政策实施 渠道管理. 零代理费介绍 渠道管理.大客户 The customer as the controlling function and marketing as the integrative function. 营销销售矩阵 战区统一 销售网络的协调 处理好营销组织中效率和效果的关系。从组织 的角度来看，效率要通过企业内部的专业化和程序 化来实现，效果反映的是实现目标的程度，它是实 际结果与预期结果的对比。效率与效果的区别在于 迅速取得的结果不一定能够有效地满足目标，比如 企业很容易地销售出去产品却未必获得最大的赢利 目标。对于大多数企业来讲，往往是“鱼和熊掌不 可兼得” ，需要根据企业的发展目标来处理好效率 和效果的关系。 摆正营销组织和销售组织的位置。狭义的营销 组织和销售组织的相互配合是实现营销目标的保 障，必须建立起良好的交流机制确保两者之间的有 效沟通。企业的营销可以分为战略营销、执行营 销、销售支持营销三个层次。一般而言，营销组织 负责战略营销和执行营销，而销售组织负责销售支 持营销。营销组织和销售组织相互协调是保证营销 效果的关键。 中心信息数据 系统实现整合 数据跟踪共享 各资源投入 复合型人才 支持和投入 4-6% (10亿欧元) 2000人 营销 B2T 2-4% 4-6% 营销 B2T 2-4% 4-6% 业务技术互动 业务视野 技术高度 消除数据孤岛 强调数据的一致性 完整性 一、运力网络部直接对公司首席运营官负责，而运力网络的总经理兼任网络规划的领导（体现对最关键环节的重视） 二、IT部门对网络部门的支持 三、有专门的枢纽项目小组（枢纽为核心） 四、专门的小组在联盟网络的层面对航线网络进行优化 一、从Level1层层细化落实到Level2，然后再从Level2反馈回到Level1 ，整个计划的编制流程就是一个管理闭环 二、与法航一样，荷航的运力部门对整个公司的机队配置和机组资源的配备起着关键作用 一、SDM使计划决策相关方面的各部门都参与到了最终决策中 二、最终的决断主要仍是由运力部门综合平衡后作出 网络规划部门与航班计划、收益管理、销售、货运部门建立定期例会沟通制度 一、即使法、荷航已经合并3年，网络整合也已经完成，但法航与荷航的运力网络部门仍相互独立 二、法航与荷航甚至南航不同的地方在于： 1、法航长期规划最长到了计划执行前的8年 2、计划执行前2年规划开始细化到具体航班计划 3、进入航班执行前9个月内，远程航线一般不再调整，只做中短程航线的淡旺季及定检计划调整 4、运行控制中心只负责当天执行计划的调整 欧洲内陆主要离港波 欧洲内陆主要到达波 奥利和长程航线到达－中短程出发 奥利和中短程航线到达－长程出发 来回程每周中转衔接机会 远程/中短程 （2小时以内） 1995夏秋 2006夏秋 2006－07财年 法航各航线区域旅客收益 欧洲28％ 非洲14％ 亚洲15％ 加勒比&印度洋 7％ 法国国内13％ 美洲23％ 预测非常重要 网络规划管理的目标 增加收益 灵活但目标