领导的基本理论.pptVIP

Prentice Hall, 2001 Chapter 12 第四章 领 导 本章内容 第一节 领导与领导者 第二节 人性假设与领导风格 第三节 激励理论 第四节 对群体/团队的领导 第五节 沟通理论 第一节领导与领导者 领导的定义 有位资深管理顾问听到有人称赞一位在职多年的领导，说他是企业不可缺少的杰出领导。 这位顾问就问：“你们为什么说他是一位不可缺少的领导呢？” 称赞他的人说道：“如果没有他，企业就无法正常运转。” 你怎么看待这样一位不可或缺的领导？ 这位顾问说：“如果没有他企业真的不能正常运转的话，那怎么能算得上一位好领导呢？一位优秀的领导应该让企业在缺少任何一个人时，不会受到影响。如果他真的是位有能力的人，就是心态有问题，因为他一定是成天在想办法让企业离不开他。” 所以说，一个企业出现不可缺少的人物是企业的危机。一个长期处于不可或缺角色的领导决不是真正的好领导。 孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。 请思考：为什么会这样？ 于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去开展工作，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。” 总结1 现代企业中的领导人，喜欢把一切事揽在身上，事必躬亲，管这管那，从来不放心把一件事交给手下人去做，这样，使得他整天忙忙碌碌不说，还会被公司的大小事务搞得焦头烂额。 总结2 其实，一个聪明的领导人，应该是“子贱二世”，正确地利用部属的力量，发挥团队协作精神，不仅能使团队很快成熟起来，同时，也能减轻领导者的负担。 总结3 在公司的管理方面，要相信“少就是多”的道理：你抓得少些，反而收获就多了。领导者，要管头管脚(指人和资源)，但不能从头管到脚。 领导的作用 指挥作用 领导者犹如乐队指挥，站在群体前列，带领员工奏出完美的乐章。 为保证企业活动的协调和统一，领导者需根据环境条件的变化及员工的要求或期望，制定具体的政策，指明活动的方向，制定为实现企业目标所必需的各种措施和方法。 协调作用 领导者在制定企业战略目标后，还必须协调企业中的各种资源或因素，促使企业的所有活动以企业战略目标的实现为导向。 激励作用 企业活力的源泉在于员工的积极性、智慧和创造力，当员工的利益在企业的各项制度中得到切实的保障 ，并与其自身的物质利益紧密联系时，员工的积极性、智慧和创造力就会充分发挥出来。 因此，领导者需要创立满足员工各种需要的条件、激励员工的动机来调动员工的积极性，激发他们的创造力，鼓舞大家的士气，使组织中的每个人自觉地融入组织的目标体系中去，为实现共同的目标而努力工作。 沟通作用 领导者必须注意信息的沟通，否则就会指挥不灵、耳目闭塞，所以领导者在上下级之间要加强信息沟通，在管理的各层次中起到上情下达、下情上呈的作用。 如果你问一问走在大街上的普通人，在他们心目中领导是什么样的，你可能会得到一系列的品质特征，如智慧、领袖魅力、决策力、热情、实力、勇气、正直和自信等等。这些回答反映出领导的特质理论的本质。 对于那些被公认为领导者的个体，如马丁·路德·金、亚伯拉罕·林肯 、玛格丽特·撒切尔、圣雄甘地等人，我们能够从他们身上分离出一个或几个领导者必须具备的素质吗？ 然而，众多分离特质的研究努力以失败而告终。人们没有找到一些特质因素总能对领导者与下属，以及有效领导者与无效领导者进行区分。 可能尚还乐观的是，大多数人相信对于所有成功的领导者来说，都具备一系列一致而独特的个性特点，不论他们在什么样的企业中工作。研究者发现，领导者有六项特质不同于普通人，即进取心、领导愿望、正直与诚实、自信、智慧和专业知识。 事实上，单纯的特质对解释领导来说并不充分，完全以特质为基础的解释忽视了情境因素。具备恰当的特质只能使个体更可能成为有效的领导者，但他还需要采取正确的活动。而且，在一种情境下正确的活动在另一情境下却未必正确。 因此，从20世纪40年代开始，领导的特质理论就已不再处于主导地位了，逐渐被领导行为理论和领导权变理论所取代。（课本216-228页，重点内容） 领导者的素质 管理与领导 所有的管理者都是领导者吗？ 或相反，所有的领导者都是管理者吗？我们可以这样说，在理想情况下，所有的管理者都是领导者。但是并不是所有的领导者都处于管理岗位上。 一个人能够影响别人这一事实并不表明他同样也能够计划、组织和控制。因此，本章的领导者指的是那些能够影响他人并拥有管理权力的人。 管理与领导 人性假设 “经济人”假设 属于古典管理理论的人性假设 “社会人”假设 麦格雷戈的X-Y理论