业务流程梳理、优化精及重组(正略钧策)2010.pptVIP

2010年;目 录; “业务流程重组就是对企业的业务流程（Process)进行根本性（Fundamental)再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的显著性（Dramatic）改善”。;BPR 的反思;BPR基本概念;BPR 的 关 键 思 想;BPR关注的是什么？;;BPR的层次： ;BPR的主要原则;目 录;BPR实施的几个核心问题;象限I：力保生存 立即准备 管好风险 高度承诺;建立危机意识;BPR的触发因素;勾画远景（Vision ） 我们的事业是什么？ 我们的目标是什么？ 顾客是谁？ 工作对象是什么？ 工作方式应该怎样？ ;取得管理层的支持 并非都是高层发起 重组规模与范围决定;组建项目组 成立项目执行委员会 成立项目工作组 任命项目负责人 任命各流程经理 选择项目组成员;BPR项目的组织力量;BPR项目的组织力量;BPR项目的组织力量;BPR项目的组织力量;流程小组的人员构成;开展必要的培训 普及概念与思想 取得大多数关注 增强成功信心; 沟通远景和目标、改进的必要性和改进计划 对变革有说服力的解释 公司目前处境及为什么变革 我们应该变成什么样子 从组织及员工的角度看BPR的好处 哪些人会受到影响;沟通渠道;BPR 实施步骤;重组准备;建立项目组 建立项目领导小组 建立项目工作小组 选定工作组组长 选定各业务流程核心人员 对项目工作组进行规范培训;制定项目计划与IT发展规划 项目计划应具有可操作性 项目计划应具有阶段性 各阶段应有明确目标 项目计划应不干扰正常业务 近期与远期的衔接 ;制定IT技术方案 技术方案的可行性与先进性 技术方案的可扩展性 技术方案的性能价格比 技术方案与应用模式的匹配 ;重组准备;第二阶段：流程识别;战略流程 Strategic Processes;流程识别是基础 建立新的组织机构 按同一性整合 避免业务流程跨部门多次反复 建立内部客户观念 界定岗位职责 成为员工业务操作指南;流程识别操作技巧 基础：发动群众 业务流程 岗位职责 存在问题 桥梁：企业方项目组成员 把关：咨询顾问;第二阶段：流程识别;第二阶段：流程识别;第二阶段：流程识别;重组准备;关键：理顺与优化 全面：理顺所有流程 问题：部分流程扰乱全局 优化：重新设计关键流程;第三阶段：流程重新设计;第三阶段：流程重新设计;第三阶段：流程重新设计;第三阶段：流程重新设计;第三阶段：流程重新设计;第三阶段：流程重新设计;第三阶段：流程重新设计;第三阶段：流程重新设计;;第三阶段：流程重新设计;重组准备;重构组织的主要原则 按岗位同一性整合流程 避免业务过多地跨部门运作与反复 部门之间尽可能实现“单点接触” 评价岗位工作量，确定岗位是否需要进一步细化 明确界定岗位职责 对应确定岗位评价指标体系 根据活动要求配套制定管理制度体系;第四阶段：重构组织;第四阶段：重构组织;第四阶段：重构组织;第四阶段：重构组织;第四阶段：重构组织;重组准备;不应用ERP组织实施BPR 将难以达到预期目标 BPR本身与ERP没有直接联系 早期BPR项目大多失败，没有应用ERP系统是主要原因之一 成功的BPR项目，大多都与ERP应用相结合 ERP系统应用有助于按BPR原则组织实施;第五阶段：技术方案;重组准备;第六阶段：流程转换;;BPR案例剖析;北美福特汽车公司 应付帐款部门业务流程重组 2/3的汽车部件从外部供应商采购 部门员工总数500多人 计划裁员20%，最后不超过400人;与日本马自达公司的比较 （Benchmarking） 福特占有马自达公司22%股份 应付帐款部门只有5人 500：5规模上的差异;采购部;采购部;业务重组的成果 过去：应付帐款部门需核查订单副本、收货单、发票中的14项数据是否相符才能付款，三证核查化费了大量人力和时间。 现在：只需从中央数据库中查询三项数据：零部件名称、数量、供应商代码即可决定付款。;业务重组的成果 过去：应付帐款部门员工500多人，计划裁员20%。 现在：应付帐款部门员工125人，实际裁员75%。;业务重组的成果 过去：订单与收货单难以吻合，原因诸多，付款不能及时准确，物料管理工作复杂，财务与业务数据难以一致。 现在：订单与收货单自然吻合，付款准确，财务与业务数据完全一致，物料管理工作规范与简化。;成功实施BPR的几点建议：;目 录;;;企业信息化（ERP）与业务流程重组（BPR） 　;;BPR与ERP实施过程的集成;ERP 功能;= = 谢谢 = =