综合管理技能提升训练.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * HR工作繁琐，充满细微事情。 怎样合理安排工作？ 掌握四个时间管理象限。 * * * * * 将一名业绩突出的销售员提升为销售经理，这在公司中是很常见的事。从明星员工中选拔经理人不仅是个人的需要，也是企业的需要。在这个过程中，角色的转换并不容易，从心理到行为，经理人必须彻底改变。? ????明星员工往往业绩突出，这也许正是他升职的基础。但是如果一个经理人寄希望于依靠个人业绩来带动团队，那么只能说他还停留在劳动模范的水平，因为这是一种精神拉动方式，而作为经理人，他更应该依靠管理拉动。? ????经理人不仅不要依靠个人业绩来带动下属，更不要津津乐道自己的业绩。许老师认为，对于总爱宣扬自己如何如何能干的领导，你可以大胆推测他的心胸不开阔。不仅如此，因为经理人在领导位置上会有意无意地动用组织资源为其个人业绩服务，因此他的个人业绩里掺杂着一定的水分，无法让人信服。经理人自我评价的方式必须转变为用下属的业绩来评价自己，可以简单概括为：下属有功我有功，下属无功我有过。“良将无赫赫之功”也就是这个道理。? ????从一名员工成长为一名经理人，心理满足方式也要进行调整。一般员工往往追求“受人喜欢”，但要成为经理人，你就必须放弃这种满足。在管理过程中，你会表扬人，也会批评人、得罪人，或许在一定的阶段，人人都会对你不满。如果你还争取别人的“喜欢”，恐怕寸步难行。怎么办呢，许老师认为，经理人应该追求“受人尊重”，这会使经理人在处理事情上洒脱许多，摆脱不必要的情感束缚。当然，“受人尊重”的难度更大。? ????经理人经常会遇到一些棘手的问题或场面，必须要具备一定的控制能力。许老师举例了一个IBM总裁郭士纳的例子：经营饼干生意的郭士纳在接任IBM总裁时遭到了员工的抵触，因为一向以技术老大自居的IBM人无法信服郭士纳，于是郭士纳在就职演说时说了这样一番话：“我不懂技术是事实，但我长期以来是IBM的客户，我最了解一个客户对IBM的要求。现在IBM的问题就在于强烈的技术导向，我希望用客户的角度来改变IBM。”? ????郭士纳不仅表现了他超凡的控制能力，也从侧面反映出一个问题，专业背景与管理技巧并没有直接的联系，并且职位越高，关联度就越低。? ???“把事情做对”、“做对的事情”，这两句看起来非常相似的话，仔细体会就会发现其中的差别与奥妙。这也正是领导风格的不同，前者更重管理，他们往往关注组织内部、关注事、关注业务、关注过程、做事灵活，有很强的逻辑思维；而后者更重领导，他们关注外部环境、关注人、关注队伍、办事灵活、有很强的形象思维。? ????领导行为的权变因素，受很多条件的影响。在企业成长阶段，经理人往往多用领导行为，经常听到他们说，“干、干、干……”；在企业成熟阶段，经理人更注重管理行为，他们常说“不干、不干、不干……”。?  * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * HR工作繁琐，充满细微事情。 怎样合理安排工作？ 掌握四个时间管理象限。 * * * * * * * * * * * * 沟通与协调 建立良好关系 加快执行速度 有效的组织沟通 Jack Welch: 真正的沟通不是演讲、文件和报告，而是一种态度，一种文化环境，是站在平等地位上开诚布公地面对面地交流，是双向的互动。 * 成功沟通的基本要素 传递信息 得到理解 建立关系 获得共识 达成目的 互惠互利共赢 * 沟通障碍三层次 倾听障碍 理解障碍 接纳障碍 * 双向沟通基础和流程 怀着双赢的态度 聆听对方的观点 ______________ 理解对方不同点 ______________ 获取非言语信息 发现自身不足点 ______________ 共析差异与后果 * 第一步：简单任务 不要假设因为你理解对方就一定理解。 嘴与耳的巧妙使用 * 不倾听的风险 误解人们的想法 将问题复杂化 对他人做出错误的判断 得到错误的指示 得到错误的结论 激怒他人 * 有效倾听时的简单任务 目光接触以示尊重 点头微笑以示赞许 适当提问适当记录 关键复述以示重视 切莫随便打断对方 * 下对上沟通技巧 若是意见相同，要热烈反应 意见略有差异，要先表赞同 持有相反意见，勿当场顶撞 如有他人在场，宜仔细顾虑 心中存有上司，比较好沟通 * 平行沟通技巧 彼此尊重，先从自己做起 易地而处，彼此互换鞋子 平等互惠，不让对方吃亏 如有误会，诚心化解障碍 * 上对下沟通技巧 多说实话，少说空话 不急着说，先听听看 不议长短，开诚布公 广开言路，接纳意见 部属有错，私下规劝 态度和蔼，语气亲切 * 第一站 寻找起跑线 第二站 实战的开始 第三站 问题与方法 第四站