第1-4章合成版(理念篇)2011-通选课.ppt

沟通对象由于心理需求、性格、气质、沟通风格等的不同，可以分为各种不同的类型： ——心理需求的不同，人可以分为成就需要型、交往需要型和权力需要型； ——根据个性分为内向和外向型； ——根据信息处理方式不同分为思考型、感觉型、直觉型和知觉型； ——根据人际关系处理风格不同分为统治指挥者、社会活动者、 平和 处事者、谨慎思考者； ——根据个体气质不同分为分析型、规则型、实干型、同情型； ——根据个体管理风格的不同，可以分为创新型、官僚型、整合型和 实干型。 作为管理者，你希望成为怎样的上司？ 为什么有些管理者做的每一件事情，看上去都与“应当的”相悖，但在他的部门中却有着非常良好的工作氛围；而有些则恰恰相反，做的事情本没错，部门氛围却很糟糕？ 解开这个谜团的钥匙，其实就是信任。 据调查显示：有超过20%的职场人士对自己的顶头上司不信任，包括对他的承诺不信任、对他的能力不信任，以及情感上不信任……而且很神奇地，这种不信任必定会同时在主管身上复制， 之后再反射回下属身上，形成恶性循环。 也许有人认为员工信不信任上司无关紧要，因为他们必须按照上司的意图行事。但真正有管理经验的主管会明白：事实上，员工对上司的信任与否，将决定其最终的表现，甚至会直接影响整个团队的绩效。 那么，作为团队的管理者和领头人，该如何赢得员工的信任？又该如何将你对员工的信任传导给他们？ “信任是相信而敢于托付”、“信任是一种理解和依赖”、“信任是一种莫名的好感”……然而，当信任不在……? 不被下属信任的日子 场景一：“空降官”难逃不信任宿命？ 我是一个空降的部门主管。对于自己要领导的新团队来说，树立自己的威信、得到他们的信任无疑是首要的工作内容。一向自信的我，从没想到这个过程远比我想像得艰辛。 担任部门主管近半年，我发现自己还是没完全得到员工的信任。比如：我们在探讨一个计划的时候，他们总是站在我的对立方，说白了就是“唱反调”。我支持和看好的计划，有人一定会技巧性的阐述这个计划有多么不合时宜；相反，我提出反面看法的计划，他们却在字里行间的表示：头儿，你是不是不信任我？ 唉，我只是就事论事，还不是出于对计划如何更好地完善，而希望给他们更多的意见。这里哪有什么信任不信任啊，真是让我百口难辩…… 有一次，在一个论证会上，一位业务骨干在无法说服我之后，终于脱口而出：“你是不是不信任我的能力呀？我在这个部门已经两年多了，我非常了解咱们的市场环境，以及我计划的切实性……”潜台词似乎在说，你这个来了不到半年，还水土不服的家伙有完没完？你以为就你高明吗？ 事后，我也反思，也许自己是曾受日企文化影响太深，非常看重过程、细节的监控和管理，对于这个粗放惯了的团队，他们会认为我的种种行为是“出于不信任”。看来，没有在一起打拼多年，没有感情基础想获得信任还真不容易。 还有一次，我无意中听到下属在办公室聊天。小王说：“咱们头儿是不是有‘被害妄想症’啊？”接着，他就痛说我如何不信任他，其实我哪是不信任，分明是在帮他的方案出主意、想办法。 可是听到下属有相似的感受时，我也不得不反求自己：我从潜意识中不信任下属吗？我真正了解我的下属吗，包括他们的能力、性格和心理需求？我该怎么去信任他们呢？ 场景二：危机时刻的不信任 随着市场竞争的加剧，公司的业务受到来自同行的强烈冲击。公司也在调整战略，紧缩产品线，甚至开始酝酿裁员。在这种形势下，公司内部多少有些人心惶惶。作为部门主管，我很清楚自己责任重大，不仅要安抚下属的情绪，还要扛住上面施加下来的裁员压力。 在日常的工作中，我也只有通过更严格的管理，来保证部门的业绩。然而，我的种种严格管理却被下属理解为刁难，以至于有的下属认为我是为了保住自己的职位，出卖他们的利益。 一次，我向一个下属指出他工作中的问题后，他却和我结下了怨，还和另外一个同事说：“他是不信任我的能力，还是要通过不信任把我挤走？”我真没有想到，原来在他看来的不信任，也能成为我实施办公室政治的武器。 原来，员工并不信任我，他们不相信主管正在想办法与他们同舟共济。真是可悲！ 我原来并不信任他 场景一：习惯于“有罪推论” 情景二：信任过头就是放任 情境三：合作者，为什么无端不信任？ 展现自己对下属的信任，还有一个极其重要的方面是：在下属出现工作失误时，如何对待和处理。举个最简单的例子：如果某天上班时间到了某位下属还没到达，你会猜测他犯懒起床晚了，还是担心他在路上遇到了什么意外？ 这两种猜测必然导致你对他的态度截然不同。请相信，再笨的