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客户管理（二） 客户信用管理 规划信用销售业务流程 传统销售业务流程的缺陷 客户建立流程：缺陷在于没有信用控制部门，销售人员在销售压力的状态下通常很少考虑到客户的信用； 订单处理与货物配送：缺陷在于一般不对发货进行信用控制，对拖欠货款的客户没有及时采取对策； 账款催收：缺陷在于催款力度不够，包括时间安排、对账款的重视程度，另外对催款也缺乏监督； 客户信用管理 建立科学的信用管理机制 对新客户进行信用调查，收集客户的重要资料与信息； 客户档案的维护和管理，并将客户资信状况变化的信息及时通报给企业其他有关部门及管理人员； 对客户资信进行评级，并确定客户的信用期限和额度，客户信用建立与更改的批准； 控制企业应收账款平均持有水平； 日常分析和监控应收账款的账龄，检查应收账款的准确性，及时控制发货； 往来记录的保存和检查，债务凭证的监管； 建立标准的催收程序（包括组建队伍、制定方案，降低追账成本）； 配合销售部门的工作，帮助实际销售变现； 企业库存量的控制 信用管理类公司的广泛联系，选择合适的信用管理顾问，及时了解信用管理的手段、工具、征信产品和服务等； 客户信用管理 销售业务流程再造 销售业务流程再造的原则 围绕最终结果而非具体任务来实施再造工作； 让后继过程的有关人员参与前段过程； 将信息处理融入产生该信息的实际工作中去； 将地域上分散的资源集中化； 将平行工序联结起来而不是集成其结果； 决策点下移并将控制融入过程中； 在源头获取信息； 客户信用管理 基于信用管理的流程再造重点 选择客户（事前控制） 确定信用条件（事前控制） 履约担保（事中控制） 发货审核及货款跟踪（事中控制） 欠款催收（事后控制） 危机处理（事后控制） 客户信用管理 应收账款管理 应收账款质量评价（3个指标） 销售变现天数（DSO，days sales outstanding)，即应收账款平均回收期； DSO=应收账款总额/（年销售净额/365） 收款效率指数（CEI，collection effectiveness index） CEI=[期初应收账款+（赊销额/天数或月数）-期末应收款总额]/[期初应收账款+（赊销额/天数或月数）-期末应收款当期发生额] 最佳应收账款平均回收期（BPDSO） BPDSO=（应收账款当期发生额*分析期天数）/分析期赊销额 客户信用管理 应用计算机技术管理应收账款 因特网与应收账款管理 通过电子邮件对赊销业务进行全程跟踪管理； 通过互联网寻找信用资料、追款机，获得专业咨询； 移动办公、远程舆使企业获得应收账款的即时信息； 局域网与应收账款管理 设置业务员个人管理功能 在局域网上实现相关人员的在线学习； 局域加强内部协作； 实现集中核算 收账策略 用奖惩措施、善用收账程序、讲究收款技巧 客户信用管理 合理应用信用政策 可以适当放松企业信用管理政策的情况 企业现金流入比较多，且不会有短期偿债的压力 库存中产成品积压严重 企业销售业绩不正常下降 单件产品的利润率非常高 新产品上市，需要在市场上大力推广 产品改型，急于将库存旧产品处理 企业处于竞争激烈的行业，竞争对手给客户的条件更优惠 战略伙伴性客户出现暂时困难 客户信用管理 应当收紧企业信用管理政策的情况 相对竞争对手来说，信用政策过松，且风险水平高于竞争对手 企业依赖于大客户，小客户相对不重要 产品属于市场紧俏产品，且企业的生产能力有限 产品的利润率较低 所处环境的经济状况不佳 客户所在行业的风险特别大 产品是专用产品，销售面极窄 客户订购的产品或者服务前期费用很高 客户订购的是高价设备或大型生产机械 客户出现债务纠纷、法律诉讼等影响客户持续经营的重大事件 渠道成员管理 评估中间商绩效 评估标准 经济性标准 控制性标准 适应性标准 基本评估指标 销售绩效 财务绩效 分销商的忠诚 分销商的增长 分销商的创新 分销商的竞争 顾客满意度 渠道成员管理 战略利润模型分析（4个财务指标） 流动性比率 流动比率=流动资产/流动负债 速动比率=（流动资产-存货）/流动负债 营运资本比率=（流动资产-流动负债）/销货收入 现金比率=现金及现金等价物/总资产 资产效率比率 应收账款周转率=年赊销收入/应收账款 应收账款周转天数=365/应收账款周转率 存货周转率=销货成本/平均存货 总资产周转率=销货收入/总资产 渠道成员管理 获利能力比率 毛利率=毛利额/销货收入 净利率=非常项目净收益/销货收入 资产收益率=净收益/总资产 杠杆比率 负债比率=负债总额/总资产 资产一权益比率=债务总额/股东权益 权益倍数=总资产/股东权益 四个管理用途 强调公司的主要财务目标是足够高的投资收益率； 定义了企业可以采取的利润途径 阐述了公司主要领域的决策制定方针，即资本管理、利润管理和财务管