流程管理简说与操作2.pptVIP

流程管理简说与操作--2 案例一:功能内的业务流程管理 HP公司人事工作重组　 人事管理部门由分散于50多个分公司和120个销售办事处的50多个分支机构组成 分支机构没有人事决策权 各分支机构间互不通信 案例二:车间生产流程改进 个别效率不等于整体效率 示例：能力需求：100件/H 案例二:车间生产流程改进 某铸造厂缩短交货期实例 流程改进 以流线化生产思想为指导，根据目标和现状分析，考虑线平衡，建立4条生产线； 将工序及其设备按顺序集中摆放， 采用单件流动方式，减少在制品数量； 放弃一人一工序的单能工配置方式， 采用多能工配置方式， 以产距时间为基础决定人员配置。 流程重组后的成果 案例三:功能间的业务流程管理 案例：柯达电子（上海）有限公司的重组 美国柯达公司（Kodak）在上海的全资子公司，1996年3月建成。 公司主要负责柯达相机的生产，其销售则由柯达公司上海总部负责。该公司产品主要有APS相机、CBIO相机与一次性相机等。 　 案例三:功能间的业务流程管理 公司产品的生产流程 将以职能部门为主体，变为以产品为中心而组织起来的流程小组作为主体。　 产品经理们不再是管理某一职能部门，而是承担起某一产品从投入到产出，直到顾客的满意度等整个管理工作。 　 再造流程给柯达（电子）带来的变化 责任扩大，权力扩大，工作强度提高。 避免了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦消除。 工作效率提高。 顾客成为第一服务对象。 案例四:组织间的业务流程管理再造盈利模式 纺织产业传统价值链(示例) 1、只说不做或在不清楚的情况下盲动； 2、从重组流程变成重组组织，而不是关注流程； 3、将大量时间花费在现有流程描述上； 4、重组工作没有得到企业最高层真正强有力的支持； 5、完全由自已组织BPR项目，流程重新设计缺乏创新； 6、流程重新设计后直接组织实施而不经过试点； * * 机密 和君创业 * 做事原则 北京知行合一企业管理顾问有限公司 目 录 1.对业务流程管理的实践案例解读 2.业务流程管理的误区和成功要点 过　去 现　在 设立一个招聘管理系统（EMS） 1990－1993年间，HP的人事工作人员减少了1/3，人员比从1/53降低到1/75。 EMS系统 电话服务系统 0 0 125%奖金 标准产量奖金 奖 金 效 率 达成率 能 力 项 目 个别效率低 个别效率低 个别效率高 个别效率合格 80% 80% 125% 100% 100件/H 80件/H 125件/H 100件/H 工序4 工序3 工序2 工序1 改善前 A 初检 B 修整 D 组装 C 钻孔 铸件 案例二:车间生产流程改进 A B D C 铸件 B D A B B C 休息角 初检 修整 钻孔 组装 劳动生产率提高155% 280件/·日 110件/人·日 生产能力 降低43% 13% 23% 返修率 减少37% 920m2 1450m2 空间占用 现场环境改观，物流顺畅，员工协作精神好。 无形成果 后续改善目标1天 3天 7天 交货期 成 果 改善后 改善前 项 目 案例二:车间生产流程改进 总经理 生产经理 工程经理 物料经理 品管经理 执行经理 人事经理 财务经理 发展经理 线长 技术员 工程师 线长 技术员 工程师 计划员 仓库管理员 组织存在的主要问题 生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，无人对整个产品负责。 运作过程中，问题丛生，矛盾不断。 顾客满意的工作反倒落到了执行经理人员的身上 。 物料计划 生产安排 工艺过程 物料采购 品质管理 出货 成本控制 总经理 CBIO经理 CAMCO经理 一次性相机经理 执行经理 人事经理 财务经理 发展经理 线长 工程 物料 品管 案例三:功能间的业务流程管理 案例三:功能间的业务流程管理 织布 纺纱 纤维 棉花 印染 制衣 分销 零售 重建在纺织产业价值链中位置 质量管理的责任 品牌管理的权力 流通领域管理者 原料 ?生产 分销 终端 客户 案例五：C公司客户服务流程重组 客户 联系记录 诊断 维修记录单 客户联系部门 诊断单 检查维修情况 派工 维修 变革前 存在的问题 到了第三个部门才对客户作出响应； 单据在传递中的延误与丢失； 解决问题的水平一直徘徊在低水平。 案例五：C公司客户服务流程重组 客户 客户联系部门 诊断系统 知识库 派工维修 检查维修情况 故障研究与分类部门 案例五：C公司客户服务流程重组 变革后 引起的变革 客户联系部门的员工素质提高； 检查部门的人员可以大大减少； 分出一部分人员从事故障研究与分类，对知识与经验进行归纳与总结； 利用知识库积累了关于客户的宝贵信息。 案例五：C公