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公司组织的建设 郭锡铎 1927.9.29—10.3 提 纲 什么是组织？ 公司的根本是什么？ 公司的要素是什么？ 怎样做好组织机构设计？ 组织机构建设的验收 公司经营考核指标（KPI） 一、什么是组织？ 从广义上说，组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统。 从狭义上说，组织就是指为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团队，如党团、工会、企业、军事组织等。 公司是为了一个共同目标，所建立的经营系统，包括目标、决策、计划、分工、指挥、协调和责任等。简单说就是按职位、职务、职能和职责的分工协作、共同奋斗的组织。 公司是一个承担社会责任的经济组织，目的是为了创造价值，独立自主，自负盈亏。 二、公司的根本 宗旨 —— 使命、目标、任务、价值； 人 —— 个人、团队、心态、能力；好的是财富，次的是负担； 思想 —— 文化、理念、行为； 习惯 —— 个人惯性决定个人行为； 行为 —— 公司制度是个人行为的准则，只有制度才能保证个人行为与团队目标的高度一致统； 价值 —— 目标、定额、日清、日高； 纪律 —— 制度、奖励、处罚、淘汰。 领导＝愿景＋公正＋魅力； 管理＝文化＋制度＋利益； 文化是无形的制度； 制度是有形的管理； 领导是制度的人格化； 制度是管理的公文化； 制度是实现目标的保证； 管理是填补制度的漏洞。 三、公司的要素 公司利益 社会责任 以人为本 职位——岗位 职务——门类、工种、等级； 职能——决策、督导、执行； 职责—— 按岗位、工种编制操作规程和职责； 按岗位、工种编制工作（生产）定额（投入和产出）指标，保持定额的先进性； 按岗位、工种设计薪酬方案； 按岗位、工种及其工作计划，上级对下级做好绩效考核； 按岗位、工种及其绩效考核结果评选先进，以及选拔和聘任干部 总之，做正确的事情，指挥、协调、督导和教练；把事情做正确，履行操作规程、产品标准、量化指标；重复做对，持续改善；保持与上级与下级沟通；一切坚持创新。 四、怎样做好组织机构设计？ 1、明确目的 1.1为实现三年战略目标，不搞短期效益，做到可持续发展，必须做好组织机构建设；组织建设的核心和基础是职务说明书； 1.2达到强化指挥、完善职能和健康发展的作用； 1.3管理职能体现，在于决策、计划、控制和绩效，对各岗位作业投入、产出指标有效控制，做到薪酬与绩效挂钩，奖勤罚懒，奖优罚劣； 1.4以人为本，在于每个岗位配置最合适的人选，人尽其才，保障职能发挥和实现团队目标；原则是用其长，避其短，重绩效。 2、明确“四职” 公司职务说明书是“四职”，缺一不可： 职位——履行职责的地方，如岗位、哨位；在其位必谋其政，否则等于虚设； 职务——分工、层级、协调； 职能——扮演什么角色？管（做）什么？ 高层：决策、指挥、督导、法官； 中层：指挥、协调、教练、裁判； 基层：执行、协调、互助。 职责——要求、指标、定额、标准。 3、基本原则 3.1一切为了实现阶段目标、总目标和可持续发展； 3.2组织机构的单元管理层次以三层为宜； 3.3职位、职务设置不图虚名，讲究实效； 3.4各职位须明确上下级督导关系，明确工作上下游交接责任；明确上游主动与下游沟通的原则； 3.5职责履行就是严格执行各项规划章制度，比如工作标准、劳动定额编制必须讲实际、起点高、体现先进性、纪律性；不得马虎，要与竞争对手比高低。 4、强化全员考核 4.1管理的职能，最薄弱的是考核职能，因为一是讲情面，二是瞎考核。 4.2谁来考核？集团人力资源部直接负责对集团副总、子公司总经理和副总的考核；在人力资源部的督导下，各子公司负责对部门、车间和班（组）的考核；各级负责人负责对其直接下属的考核。 4.3怎样考核？集团人力资源部是考核的执行机构，各子公司办公室须设人力资源专员，向子公司总经理负责，直接考核所属部门经理、车间主任；并督导部门经理、车间主任和班（组）做好每天的考核工作；各子公司部门和车间负责对下属员工的考核，生产部和销售部须设统计专员，对每个岗位、每个员工每天作业的出勤、产出和消耗实绩做好原始记录，做为绩效管理依据。 4.4考核什么？考核各职位的职责履行情况，因此必须编制各职位的工作（生产）定量和定性指标；达到要求、定额、指标和标准，就是尽力尽职。 4.5考核方法，做好原始记录，一是工作日记，二是各种实用表报。各级管理人员必须做好记录员，主要内容：（1）下属每人出勤情况；（2）每人任务，每人产出和消耗实绩；（3）绩效排名顺序；（4）主要经验和教训；（5）改进方案。各级管理人员每天必须抽查直接下属总数20％的原始记录，各管理单元负责人除做好抽查考核结果记录外，必须在每天晨会或晚会上把每天绩效情况通告下属，并做出点评和批示，表彰先进，鞭策后进，纠正错误。每天晨会或晚会不超过20分钟。 4.6