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公司管理与军队模式 伊拉克战争启示：公司管理与军队模式 時間公司的CEO(首席执行官)虽然大权在握，但每天都被媒体报道种种不尽如人意的后果。的确，要在权力和制约之间找到一个平衡点不是件容易的事。要解决这个矛盾，公司可以从美国军队，一个看起来风马牛不相及的组织中学到很多东西。 尽管有些人反对向萨达姆发起战争的决议，他们极不情愿去关注战事并谴责美国地面部队的执行能力。但是不管是从策划、后勤的质量还是执行的速度及反应的灵敏度，参加伊拉克战争的美国军队都足以成为遭人嫉妒的例子，或者可以说是组织执行的“楷模”。 伊拉克战争教给美国公司及公司治理改革者的功课到底是什么？要心怀感激地来看待公司治理改革的必要性，最重要的是我们可以借此机会来阐明与权力有关的各种问题。权力是导致腐败的催化剂；权力不是某一种职权的产物，而是很多种职权范围之外的力量联合的产物。正如美国军队在早期伊拉克战争中和其它地方的表现所广泛证实的那样，如果职权能被有效而且高效地运用，那么就不会产生绝对的权力。公司治理改革的内容应该包括对公司内部权力的更详细地描述和划分。从纵向看，应该把公司治理的核心功能从那些日常运作的重要功能中区分出来。从横向看，至少应该削弱手握大权的管理层在组织进程中控制业务发展、决定员工薪金水平和人员聘用的权力。 　　公司CEO美国总统 　　在伊拉克战争中，谁在扮演公司CEO的角色？是国防秘书拉姆斯菲尔德吗，还是总指挥乔治·W·布什？答案是：BOTH！(两个都是) 在喜剧片里，将军常常被描绘成坐在畸形怪状的战地办公室里，嘴叼着雪茄烟，威风凛凛地大声发号施令。但实际上，将军手中的军权却同时被“横向”和“纵向”地划分了。分权的作用在于造就了一支反应更为灵敏、责任感更强的军队。“纵向”分权指的是军队和领导、监督军队的政府机构之间的权力划分。只有总统，而不是参 谋长联席会议才有权命令发起军事行动，但总统的权力又要受不同的立法和执行部门的限制，这些部门同时还负责军队的监督和拨款。 在军队中，没有人能像公司的CEO那样可以单独从深度和广度上行使公司制度所赋予的权力。虽然联邦法律和州法律都涉及到了公司行为，但那些法律只是泛泛地定义了权力的限度，却没有划定可接受限度内的权力使用范围。毋庸置疑，CEO在做一 些事情，比如收购一个公司时，需要得到公司董事会董事的支持。但正如我们所看到的，因为时间、信息、资源和专家意见等等原因，最终妥协的总是董事会。卷入矛盾中的董事会处境越来越艰难，变得越来越没有独立性。而CEO却能利用手中的权力发展个人兴趣。董事会与大权在握且有决断权的CEO几乎没有任何瓜葛。 公司董事会美国国会 代表美国人民的美国国会也负责军队的监督。如果把国会看作是公司的董事会，那么二者有几个明显的差异：参议员和众议院议员是全职工作，他们有许多助手，制定与军队长官的会面计划，包括隔多久开一次会、确定时间表和书写备忘录，等等。而公司董事则完全依靠CEO提供给的时间表来获知何时被召集，他们的行动只能遵循 为公司管理而设置的议程表。 　　另外一个最重要的差别是：参议员和众议院议员有管理权，可以不受限制地提出自己所有质疑；而在美国公司里，管理层有权决定何时、何地、以何种方式披露何种信息。从理论上来说，董事也可以随便提问，但问题仅仅是问题，难以得到解决。所以董事们的话题便很自然地被限制在了一定的范围内，大家说话的调子也与之相符。举个例子，当一个人同时对自己的下属和老板有怀疑时，他可能会向老板提问题，但肯定不会像质问他的下属那样直截了当。 　　从本质上看，董事个人并没有实权，这很可悲。董事会只拥有集体的权利，也就 是说，董事会有权命令公司的管理层坐下来听他们说话。但董事会发表的意见是集体的，而非个人的。心存不满提出意见的董事很快会发现了自己成了“孤胆英雄”，自己的影响力也在不断地下降。实际上，CEO根本就不需要获得所有董事的支持，他只需要一半董事会董事再加一个董事点头同意就行了。而CEO自己就是那个“点头”的董事。 　　居于这样的事实，就可以理解为什么有的外部董事在解决与其他董事的冲突时会显得犹豫不决，除非冲突已经严重到了不可救药的地步。董事会的每个成员都很清楚自己的权力来自于组织而非个人。所以，大部分人不愿做麻烦的制造者。持反对意见的人知道，如果不能在大范围内取得共识，那他们宁愿放弃冒险而不愿因此而影响到将来的合作。 　　部门经理战地指挥官 　　除了“纵向”地对权力进行分割以外，美国军队被“横向”地划分权力。纵伊 拉克战争期间的种种媒体报道，我们可以清楚记得军队新闻发言人无数次说过类