小企业“顾问行”.docVIP

小企业“顾问行” ---那些具备潜力、成长需求非常迫切的初创高科技小企业，正在培育出一个从资本到管理服务的“顾问市场”。服务于这个市场的是小企业“顾问行”，它们正随着“顾问市场”的成熟而艰难地在摸索中成长。 ---在中关村一座塔楼的三居室中办公的北京创业板投资顾问有限公司，是一家小企业“顾问行”。公司眼下仅有12名员工，实行合伙方式的董事负责制。王学宗是该公司的创办人兼执行董事之一。 ---同大多数初创的顾问行一样，王学宗同样把眼下的顾问行看成是“大智慧、大体力”的工作。他要不断地“跑腿”，去拜会大小客户。公司仅仅成立半年，却已经在为韩国三宝、长虹、恒安、紫光、中国电子工程设计院、森泰克数据通信等10多家大小企业客户提供顾问服务。顾问内容涉及融资、改制、重组、购并、知识产权、风险投资策略、专利管理、资产管理等方面。虽然眼下公司收取的顾问费用不是很高，劳务量也较大，但是王学宗很看好这个市场。“市场需求很旺盛！客户多得做不过来。”王学宗说。 ---转变 ---做“顾问行”之前，王学宗为官。1998年，国内掀起新经济创业潮，王学宗时任绵阳市高科技开发区副书记、市招商局局长。由于常和企业接触，他更向往创业的滋味。 ---“发现机会”是在1999年。随着国务院出台关于高科技企业风险投资的文件，风险投资热兴起。由于长期在高科技开发区为初创小企业做招商引资，加之自己在政府、科技界、投资界积累的“人脉关系”和投资方面的专业知识，王学宗觉得他有做风险投资的优势。于是，创业的起点定位在为高科技初创小企业招商引资。 ---2000年初，王学宗在上海弃官下海，发起成立了上海科润创业投资有限公司，专门从事风险投资业务，王学宗任总裁。 ---王学宗对在科润的一次失败至今记忆犹新。那是一个电信项目的投资招标。与科润一同参加投标的另一家风险投资公司聘用了投资中介机构，那家中介机构在项目的考察、招标、评估、管理等方面投入了大量的时间、资金和专家，结果帮助这家风险投资公司夺标成功，而科润最终败阵。 ---王学宗从中得到的最大启发，不是以后如何搞投资，而是如何搞一个中介顾问公司。他论证说，小企业在吸收投资时常常没有充分准备，投资者在投资时也有很多“盲区”，两者在许多方面存在隔阂。尤其是新兴的小企业和投资者在管理、运作等方面都缺乏经验，这就形成了一个市场空白，即在初创小企业与投资者，或与成熟企业乃至与产业之间需要中介服务机构牵线搭桥。而且，国内较大的咨询公司或投资银行对这个市场有些不屑，国际咨询和国外投行机构却缺乏本土经验。经过一番掂量，王学宗终于承认，凭他的公司实力，很难成为优秀的投资机构，但却可以在寻求投资目标的企业和需要融资的小企业之间站稳脚跟。于是他考虑改变原来的方向。 ---2000年底，王学宗放弃做投资公司。新的目标是：风险投资中介。 ---定位 ---2001年2月，王学宗来到北京，与几名合伙人发起了北京创业板投资顾问有限公司（以下简称北创顾问），注册资金300万元人民币。这个时期，国内风险投资（VC）已经趋于理智，与企业之间谨慎地保持着距离。正值此时，国内创业板的呼声日高，无数初创小企业为之欣喜若狂。受到创业板的影响和启发，北创顾问决定暂时把业务模式定位在“小型投行”上，主要为小型高科技公司提供上创业板市场的前期顾问服务。 ---本以为这是个新机会，但事实上却没有任何客户就创业板事宜找到北创顾问。原来，大量面向创业板的投行业务基本上已被国内外的证券公司把持。越是初创的小企业，在选择投行时会越谨慎。 ---到了这一步，北创顾问已很难把小企业上市和小企业投资作为主业了，其核心的优势和资源不得不转移到主业以外的外围。新公司开始转型。 ---5月份的一天，王学宗在电梯里巧遇一“衣着不俗”之人，两人攀谈起来。对方是一家开发实时分销系统软件的小公司——五行悟恒信息系统公司的老板。由于谈得投机，两人的谈话地点从电梯转移到了王学宗的办公室。 ---对方说，他的公司开发的产品早已经成熟，就是找不到客户，公司未来的发展模式也不清晰，更没有完整的市场行销方案。王学宗立即给他出了个“行销主意”。很短时间以后，该公司就吃到一个大客户：方正集团，并向方正销售了60万元的软件产品。随后，这位老板即与北创顾问签定了长期顾问服务合同。 ---虽然这笔合同的顾问费每月仅5000元，但王学宗从这件事领悟出：国内大量的小公司处于发展的迷茫期，不仅缺乏资金来源，更缺乏把握公司成长的能力；但是，它们无力支付大咨询公司高昂的顾问费用，迫切需要那些“价格优惠、服务周全又本土化”的顾问公司。而对于北创顾问来说，顾问业务或许才是它的前景所在。 ---此后，北创顾问学会了了解小企业的真实需求。在接手中关村森泰克数据通信公司的服务项目之后，北创顾问发现，私募融资市场的业务