问题分析与解决.ppt

问题分析与解決(Problem Solving Process) 課程目的 了解问题解决的基本概念 有效运用团队导向的问题解决技巧 认知问题解决的手法与活用要点 问题分析与解決 1.问题的成长与发生 2.全面性的问题解决模式 3.问题解决的程序与手法 问题是什么？ 当现状与标准有了差距时， 即遇到了问题。 1.问题的成长与发生 什么是「问题」？「问题」是什么？ 「问题」到处都是，但是我们可以为问题下一个简单的定义， 就是当现状与标准，或预期的状态有了差距时，我们就说我们 遇到了问题。 问题的分类 而如果我们「问题」依照它发生的时间性来分类，则可分为 现状导向型与未来导向型等两大类。 问题的定义与区分 未发生的问题： 未来型问题（可能会有问题） 中、高阶主管应该努力的部份 已经发生的问题： 已知型问题（救火员） 中、基层主管应该尽力的部份 1-1 问题的结构 如果以问题结构本身分析，则所有的「问题」又可以解构为「现象」、「问题」、「远因」及「近因」等几个层次，其结构就如冰山一般。 传统的问题解决依据 地位 经验 知识 事的问题与解決 三现主义: 到现场..看现物. 了解现况 五阶段: (1)现象 (2)问题 (3)原因 (4)对策 (5)追踪再发防止 2全面性的问题解决模式 全面性问题解决方式是经由一套系统性的问题分析与解决过程而达到全面解决问题的目的。其架构主要可分为八个重要步骤，图示如下： 为何需要团队合作? 外在环境的竞争 人性内在的需求（相属与被爱） 三个臭皮匠胜过一个诸葛亮 综效的成果 .............. 团队的定义 两名或两名以上的个体（一群人）在共同目标的导引下因完成共同任务而产生互动 达成共识的关键因素 做到倾听 抛弃竞争的心态 珍视自己的意见 投票不一定是最好的解决方式 注意时间控制 团队发展的情境领导 适应观察期(指示:高命令/低支持) 期望不满期(教练:高命令/高支持) 解决问题期(参与:低命令/高支持) 生产力期(授权:低命令/低支持) 问题分析与解决的十程序 问题发掘 问题检讨 问题定义 现状分析与目标设定 原因分析 对策拟订 决策分析 实施对策及追踪 效果确认 再发防止与模式建立 一. 问题的发掘： 问题可分为单一状况与复杂状况两种。 单一状况 如问题发生的状况十分单纯，就可以直接进入问题确认的步骤而去寻找原因及对策。 复杂状况 由于大部分的问题均极为复杂，单凭个人的力量很难发现、评估、证实并解释所有的数据，因此必须运用团队的力量， 将所有数据加以整合运用，来找寻真正的原因。 协助问题发掘的方法： 问题发掘的基础是因果思考模式，而问题发掘的逻辑是保留可以支持事实的推论，而舍去不能支持的推论，这种方式是使参与的成员以有系统和客观的方法，来运用他们所有的经验及判断能力。 发掘问题的方法，一般包括： 脑力激荡法 名目团体法 面谈法 等几种 脑力激荡法： 脑力激荡法对于激励人们引发思考是一项很有效的方法，它重视的是构想的产生及多样化，因此必需避免贸然的批评，使得各种富有创意的构想都能在自由、开放、相互沟通交流的情形下产生。 它的缺点在于：找到问题的时间较慢，而且也仅能就单独的问题讨论。 脑力激荡法在使用上有下列原则必须把握： (1)绝不批评别人的意见。 (2)意见愈多愈好，通常至少五十则以上。 (3)让参与成员自由连想。 (4)可以搭在别人的意见上自由发挥，称为「搭便车」 名目团体法： 利用纸条由主持人说明状况要求成员将答案分别书写在纸上然后收回纸条，从发纸条到收回纸条之过程就是一般所称的名目团体法。名目团体法与脑力激荡法不同之处，乃在于名目团体法是比较以自我为中心且在暗中(非公开)进行，可以较快的找到问题，而由于可以搜集到多数的问题，也比较容易得到问题的重心。 脑力激荡法及名目团体法的差异如下： 二. 问题评估 问题是否在自己本身能力的控制范围内： 当确定的确是一个问题以后，还要评估此问题是否可以解决，而解决问题的型态是依我们对问题是否有控制权而决定： (1)对解决问题有控制权--即对解决问题有足够的数据、专才、 资源及权力。 (2)对问题的解决具影响力--并无绝对控制权去解决问题，但对决策有某种程度之影响。 (3)两者皆无--既无控制权也无影响力，因此必须小心谨慎地去承受问题，或是只有等能控制时再解决了。 问题定义 三.问题定义： 尽量使用4W2H法(4W为What,When,Where,Who；2H为how及how much)以明确简洁又不失客