TOC__training-学员版.ppt

* * * * * * * 100 公司对商店店面展售及合理库存需要商品采用寄卖方式 105 根据销售数量确定折扣,而非根据订单数 120 公司根据商店销售量采用每天/周/半月送货方式 122 商店不需要现金来买公司产品 110 公司免费送货 126 商店货物多为最新样式 128 滞销品库存量低 124 商店永远有展售的商品 132 可销售的货物增加 144 客户满意度提高 134 新产品推出较为顺利 140 库存降低 146 过时商品较少 138 客户买不到货的机会减少 148 利润增高 150 商店现金需求降低 142 销售额提高 154 财务费用降低 152 商店有更多现金 TP-未来图(市场) 负面分支图 负面分支图:Negetive Branch Reservation,NBR 负面分支图:描述解决方案实施后带来的不良后果 蔚然企管 10 当我不在家时你可以自由使用车子 20 我将有很长一段时间不在家 30 当人们可以经常使用某件东西时,这会变成一种习惯,一种权利! 40 有很长一段时间,你随时都可以使用这辆车 50 你习惯随时使用这辆车 60 我不愿和别人分享我的车子 70 将来我说“不”时,你会不高兴 80 我们之间未来会有摩擦 负面分支图——大卫借车 条件图 条件图:Prerequisite Tree,PrT 条件图:用来识别解决方案可能面临的障碍 蔚然企管 条件图—准时上班 我使用别的交通工具 我总是准时上班 提早出发 随时备好合适的衣服 我走另外的路线 留出应对意外的时间 交通不可靠 塞车误点 坐巴士更费时 另一条路更费时 没有合适衣服 临出门遇意外状况 （条件） （条件） （行动） （目标） （障碍） （中继目标） 往下连接直至你可以控制的中继目标 蔚然企管 条件图的画法 1.列出实施方案可能遇到的障碍 2.列出与克服障碍相应的中继目标 3.按照逻辑顺序连接障碍与中继目标 障碍 中继目标 蔚然企管 转变图 转变图:Transition Tree, TrT 转变图:用来描述克服障碍的详细计划 蔚然企管 转变图的结构 上一季度销售额下降 （现实） 销售额上升10% 销售额再上升10% 我们需要销售额上升20% （需求） 我们需要销售额上升20% 行动1 我们在传统市场打广告 行动2 我们在全新市场打广告 （另一层次的需求） 行动1直接与必然的结果 四大要素： 1.现状 2.需求 3.行动 4.想要的结果 按照顺序（参照条件图）从下往上列出中继目标(里程碑) 确定并列出与第一个中程目标相关的现状、需求与行动，用箭头将它们与中继目标连接起来。注意：相关逻辑必须经得起测试 考虑一下，我们是否可以马上采取这一行动，还是需要在此之前创造一定的条件。如果必须做一些准备，就将那些行动列出来。转变图的起点必须是我们已经知道并且马上可以做到的行动 逐步往上，完成全图。注意：往上应该逐步靠近最终想要的目标，并非每一层中继目标都需要相应的行动，只要逻辑上条件充分就可以 现状图 识别制约因素 冲突图 寻找突破性解决方案 未来图 设计明天的系统 负面分支图 预防灾难与不良后果 条件图 克服变革面临的障碍 转变图 排定行动计划 TOC 思维流程 TOC思维流程全图 蔚然企管 TOC思维流程全图 现状图 目 标 冲突图 负面分支图 条件图 转变图 未来图 蔚然企管 TOC 全景图 出发点—3原则 改善流程 – 3 问题 制约因素管理 – 5 步骤 思维流程–6张图（6棵树） 说服流程 – 6 层面 蔚然企管 TOC制约法——用系统方法实现持续改善 3个问题 6个逻辑工具 聚焦5步骤 6层抗拒 改变什么？ 现状图 冲突图 找出 1.问题 改变成什么？ 冲突图 未来图 负面分支图 条件图 回头 2.方向 3.方案 怎样改变？ 条件图 转变图 挖尽 迁就 突破 回头 4.负面分支 5.障碍 6.未知与不确定 蔚然企管 改变什么? 步骤0: 对系统的总体目标达成共识 步骤1: 对系统的不良效应和良好效应达成共识 步骤2: 对造成不良效应的核心问题与制约因素达成共识 改变成什么? 步骤3: 对解决方案（消除核心问题，更好地挖尽和突破系统的物理瓶颈）的方向达成共识 步骤4: 对解决方案将消除所有问题，实现良好效应和企业战略目标达成共识 步骤5: 确保所有重要的负面分支都被消除掉 (第一次“是的，但是……”) 怎样改变? 步骤6: 通过详细的行动计划，确保消除所有实施方案面临的障碍(第二次“是的，但是……”) 怎样衡量并重新调焦? 步骤7: 为确保成功实施，就与相关各方有关的义务、考核、报酬与回馈等方式达成共识……回到步骤1 TOC 用系统方去分析系统，用逻辑思维工具去沟通和说服，克服每一层抵抗，并实现各相关方的协同行动 TO