我的计划,让企业发卖额一年翻三倍.doc

我的方案，让企业销售额一年翻三倍 董事长无奈之下，病急乱投医，再三邀请笔者帮忙看看销售方面的症结所在。接受邀请后，笔者“假模假样”地通过求职应聘，到公司销售部门干了大半个月。结果发现问题所在，最终将原有的销售HYPERLINK /zhuanlantekan/zhidusheji/制度，改造成可自动执行的HYPERLINK /zhuanlantekan/zhidusheji/制度。实施一年后，企业的年销售额翻了三倍。 道法自然，无为而治。这个道，不是故弄玄虚的高谈阔论，而是实实在在的客观规律。 现代系统科学给我们揭示了一条普遍规律：自组织的活力要高于他组织，自管理的效率要高于他管理。 无为而治的理念核心，正是自组织、自管理，因为所有对人的管理，其起点一定是员工的自我管理。 没有自管理，哪来的他管理？为什么我们不返璞归真，首先着眼于自管理，而非要舍本逐末，想方设法强化他管理呢？ 这种自管理，具体到每个员工身上，则体现为“三自”—自激励，自约束，自协同。 道理很简单，没有什么激励比自己激励自己更强烈，没有什么约束比自己约束自己更牢靠，没有什么协调比自己协调自己更有效。 以下，我们就以天津润瑞轩饼业有限公司（应企业要求，这里采用化名）为例，来介绍如何运用“三自”原则，将原有的规定改造成可以自动执行的HYPERLINK /zhuanlantekan/zhidusheji/制度。 这是个老牌的烘培食品生产企业，产品供应本地各大超市及批发部。但2000至2002年，年销售额总是徘徊在七八百万元之间，销售部经理换了两任，依然不见任何起色。市场占有率不断下降，生产线开开停停，企业挣扎在亏损与盈利的边界线上。 董事长无奈之下，病急乱投医，再三邀请笔者帮忙看看销售方面的症结所在。 接受邀请后，笔者“假模假样”地通过求职应聘，到公司销售部门干了大半个月。 结果发现，作为老字号，公司的产品在品牌、质量、口味、品种、花色等各方面，都挺受客户认可；定价也随行就市，向市场看齐。问题主要出在销售部门，集中体现为三点： 一是激励不足。销售人员实行“底薪加利润提成”HYPERLINK /zhuanlantekan/zhidusheji/制度。资格越老、工龄越长，底薪越高（最低1000元，最高4000元）。而提成比率却是统一的2%，提成比率过低，业务员没有太大的积极性去开拓市场、发展客户。 二是约束过软。公司内部普遍缺乏成本意识，诸如招待费、礼品费、差旅费，只要有发票，就能报销。销售部门尤为突出，以手机话费为例，每个业务员每月有400元补贴，无论业绩好坏，照补不误。 三是协作匮乏。往重了说，业务员之间压根不存在什么协作，彼此不抢单、不拆台就算不错了。公司虽然推行“一带一”的政策，可师傅带出来的徒弟，除了学会端茶倒水，业务上得不到任何指导。老业务员掌握客户联系的半壁江山，坐地为王，动辄以离职跳槽、带走客户相威胁，公司也不敢严加管束。 针对以上问题，结合企业实际及行业特点，考虑到多数销售人员对经济利益看得相对较重，笔者在与管理层多次会商后，在现有利益分配格局的基础上，根据“自激励、自约束、自协同”原则，对现行销售HYPERLINK /zhuanlantekan/zhidusheji/制度进行了合理改造，使之具有了可自动执行的属性。 自激励机制 国内企业在销售激励方面，采取的大多是“底薪加销售提成”或“底薪加净利润提成”，但在底薪和提成的设置上，却往往照搬行业惯例，而不是根据企业的具体情况作具体分析，导致企业与员工、员工与员工之间分配失衡，销售激励反而起不到激励销售的作用。 到底选择高底薪还是高提成？提成方式和比率又该如何设定？这个话题争论多年，迄今并无定论。 我们从润瑞轩公司的具体实际出发（刨去销售提成，销售利润率约为20%，两个老业务员月销售额稳定在10-15万元，普通业务员约5-6万元，新业务员为1-3万元），根据自激励原则，设计出一套销售人员可自选提成模式的薪酬HYPERLINK /zhuanlantekan/zhidusheji/制度，即提供薪酬方案套餐，将激励方式的选择权交给销售人员，由他们根据自己的实际情况，每年自行选择一次。 1、金牌业务员序列：实行“无底薪高提成、分段递增”的销售激励HYPERLINK /zhuanlantekan/zhidusheji/制度。 具体来说，月销售额在10万元以内，提成比率为4.5%；10-20万元，提成比率为5%；20-30万元，提成比率为5.5%。依此类推，直至120万元以上，统一按10%来发放提成。 显然，这一方案适用于那些老业务员，他们已稳定拥有较多客户资源，并且还有较大潜力。 相比之下，在原来薪酬模式下，月销售额10万元，收入为4000＋10万×20%×2%＝4400元，月销售额20万元，收入为4800元。 而按