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第二篇 招聘与配置 第五章 招聘准备 第一节 岗位胜任力分析 一、岗位胜任力的概念 岗位胜任力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。 二、岗位胜任力分析与工作分析之间的区别 1、研究对象不同 2、分析的能力不同 3、表现的内容不同 4、战略意义不同 三、岗位胜任力模型的基本内容 知识、技能、社会角色、自我认知、特质、动机。 四、建立岗位胜任力模型的步骤 1、定义绩效标准 2、选取分析绩效标准样本 3、获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料 4、建立岗位胜任力模型 5、验证岗位胜任力模型 五、岗位胜任力模型的作用 1、在工作分析中的作用 2、在人员选拨种的作用 3、在绩效考评中的作用 4、在员工培训中的作用 5、在员工激励中的作用 六、岗位胜任力模型使用中需要注意的几个问题 1、将岗位胜任力模型等同于传统的岗位能力素质要求 2、过分扩大岗位胜任力模型在当前我国人力资源管理实践中的作用 3、岗位胜任力模型和其他人力资源管理环节关系上的误区 4、缺乏对企业战略文化导向的分析，盲目照搬 5、人为、主观因素导致胜任力因素失效 6、人力资源管理者素质水平也是影响岗位胜任力模型应用效果的一个因素 第二节 招聘策略 招聘策略的规划 与企业战略相结合 对现状进行分析 对候选人进行分类 招聘最好的人员 不要忽略现有的员工 招聘的人员策略 企业主管应积极参与招聘活动 招聘人员的标准之一是热情 招聘人员应当是一个公正的人 对招聘人员的其他要求 招聘的地点策略 招聘范围 就近选择以节省成本 选择地点应该相对固定 招聘的时间策略 在人才供应高峰期招聘 计划好招聘的时间 第三节 招聘来源和渠道的分析与选择 招聘来源的分析与选择 内部招聘 内部招聘的优势 从招聘的有效性和可信度来看 从企业文化角度来分析 从组织的运行效率来看 从激励方面来分析 （2）内部招聘的不足 1）竞争失败的员工心灰意冷、士气低落，不利于组织的内部团结。 2）近亲繁殖、团队思维，抑制个体创新。 3）依据可能是年功序列、人际关系或领导喜好，而非业绩能力，导致优秀人才外流或被埋没。 4）裙带关系的不良现象，小帮派，小团体。 2、外部招聘 （1）外部招聘的优势 1）新员工带来不同的价值观和新观点、新思路、新方法。 2）激发内部员工的斗志和潜能。 3）节省大量内部培养和培训的费用。 4）外部招聘也是一种很有效的交流方式，树立良好的企业形象。 5）可以在全社会范围内优化人力资源配置，促进人才合理流动，具有明显的外部经济性和巨大的社会效益。 （2）外部招聘的不足 1）筛选难度大，所费成本高。 2）需要花费较长的时间来进行培训和定位，使其了解自己的岗位职责、工作流程。 3）容易挫伤有上进心和事业心的内部员工的积极性和自信心。 4）水土不服的现象，其个人素质很难融入企业文化潮流之中，导致人际关系复杂，工作不顺，影响员工积极性和创造力的发挥。 5）中转站的风险。 6）外聘人才之间、外聘人才和内部人才之间往往存在复杂的矛盾。 3、内部招聘与外部招聘的结合 尚若在内部员工之中找不到足以胜任空缺职位的人选，则一定要借助外部招聘，尚若内部员工可以胜任空缺职位，也应至少保留一部分职位供外部招聘。 招聘渠道的分析与选择 内部招聘的方法 晋升（2）职务调动（3）工作轮换 内部招聘的渠道 职位公告和职位投标。 资格问题 职位公告的内容和范围。 这位公告应该在某种固定的发布渠道上保留一定时间，应该在外人员或处于流动职位中的雇员以明确提示。 减少对原有雇员的负面影响。 保证公开性。 时间安排。 职位技能档案。 雇员推荐。 外部招聘的渠道 人才交流中心。 招聘洽谈会。 传统媒体。 校园招聘。 网上招聘。 员工推荐。 人才猎取。 第六章 招聘实施 第一节 人员选拨的主要方法及其应用 结构化面试 结构化面试的概念 结构化面试又称结构化面谈或标准化面试，它是指面试前就面试所涉及的内容、试题评分标准、评分方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化设计的面试方式。 结构化面试具有内容确定、程序严谨、评分统一、形式活而不乱等特点。 结构化面试题目的类型 （1）背景题（2）智能型（3）情景型（4）行为型（5）意愿型（6）作业型 3、结构化面试的方法与技巧 （1）面试的开始环节——缓和的面试气氛 （2）面试的中间环节——遵循STAR原则 （3）面试的结束环节——询问面试者是否有问题并表示感谢 4、结构化面试中的追问策略 （1）追问使招聘人员对应聘人员有更深入的了解。 （2）运用追问的一些具体策略 1）营造宽松的面试氛围。 2）学会倾听。 3）灵活地运用追问方式