3、车间作业控制.ppt

* * * * * * * * 跟催的部门，即为拖后腿的部门，出现延误的部门 * 加大缓冲（销售增加，保护性产能被削弱，跟催的次数自然随之增加，所以缓冲需要加大） * * * * * * * * 车间控制的基本原则： 瓶颈（约束）是整个系统中最关键的资源； 控制核心在于瓶颈产能的充分利用，以瓶颈资 的能力确定生产节奏； 系统的产出受限于瓶颈，因此提高瓶颈的产能 也就提升到了系统的产出水平； 非瓶颈资源的输出只要能够满足瓶颈资源需求 即可，不必满负荷； 瓶颈的生产批量应适当加大，以减少产能损 失，而非瓶颈的生产批量可以适当减小； * DBR 的实施 * 鼓：如何确定瓶颈（约束）？ * 缓冲：如何确定缓冲大小？ （缓冲管理BM） * 绩效的下 一个飞跃 * 初步成功后的隐患 ：出路在哪里？ * 如何应对瓶颈移动？ 谁是瓶颈？ * 如何应对瓶颈移动？（续1） 销售增加至24件／天，为应对增长，绿色资源的产能增加了40% 25件/天 22件/天 * 如何应对瓶颈移动？（续2） * M M C C G G W B 资源 G 15 C 12 M20 B 14 B 28 M 7 ($180) 40 C 10 C 9 G 4 $30 A B C D E F G 5 $35 $65 $30 1 2 3 5 9 6 7 4 8 C 6 M18 W 9 裝配 B 6 W 8 裝配 G 15 C 15 C18 M20 ($240)80 ($180) 40 每周 需求 售价 原料、采购价格 成品 案例 练习 工作制度： 5天／周、 8小时／天 确定系统瓶颈 * * * 预期成果： * 你已完成了第一讲 车间控制 * * * * * * 道家故事：人为什么高兴、生气或平静？ 不同的原因，会有不同的对策 * * * * * * * Copyright ? Goldratt Schools, 2007 * 车间管理专题 * 第三讲：车间作业控制 ■ 控制什么？ ■ 如何控制？ * 导读案例1 为了最大化吨／小时指标，各生产部门会出现“偷料”行为 为了最大化吨／小时指标，生产部门会倾向于生产短中期没有需求的产品，从而增加了存货 V型工厂内有很多分枝点 倾向于把订单提前，以加大批量，降低换线损失 停产的结果就是吨／小时指标为零 每个部门都会设法最大化其吨／小时指标 设备换线时间会影响吨／小时指标 有些订单的吨／小时指标高 长期以来，吨／小时是钢铁厂的主要考核指标 为了最大化吨／小时指标，生产部门会倾向于先生产吨／小时指标高的订单 多数人的行为受绩效考核指标的影响 * 决定：自治成本高于外购的，外包 大量裁员 导读案例2： 美国一家生产重型农业机械设备的大型公司，年销售额曾达100亿美元，有过连续25年每季都盈利的辉煌历史，81－82财务年度出现了亏损，董事会快速反应，撤换总经理／CEO。（经营企业不是知名度比赛！） 新任CEO的举措： 列出零部件清单（5万多种），核算自治与外购成本 2个月后，重新核算自制成本 更高，进一步裁员 * 导读案例（续）： 核算工厂生产率：A厂 96％，B厂 93％，要求按7天／周，24小时／天计算生产率，结果不足50％ 新CEO 向董事会辞职，公司随后裁员3万 投资得到了充分利用，但产品却堆积如山 问题：订单不足。答复：订单提前＋按预测生产 新CEO向银行贷款购买原料和配件以确保装配线生产率 问题：生产线效率达到100％，工厂却陷入困境？ * 我们应从何入手？ 从问题入手 ——系统的不良效应 * 生产中的各种不良效应 业务范畴 不良效应 1. 物流 库存过高 2. 生产 效率低、交货期长、交货不可靠 3. 财务 成本高 4. 人事 部门之间冲突 * 联系你的作业环境，试着作出选择 不良效应 对策 1. 生产周期长 2. 交货不可靠 3. 库存过高 4. 投资回收期长 5. 客户投诉 6. 部门之间冲突 7. …… 8. …… * 不良效应存在的主要原因 ？ 原因一：意外 例如供应商、设备、 员工、原料意外等。 原因二：管理模式 例如追求局部绩 效、资源利用率等 对策：尽可能降低 所有环节的意外 对策：改变现有 的管理模式 * 模拟工厂 1 模拟工厂中，有红、绿、黄三种设备各一台，工厂每周运行5天，每天8小时，没有意外（包括供应中断、设备故障等）发生。模拟工厂的启动资金为$1500,每周的运行费用（包括折旧、基本工资、管理费用等）为$2500元，其具体生产流程及相关数据如下： ●原料1和原料2的成本均为 $10/单位 ●产品售价：$60/台，零件售价分别为$40和$30 ●setup 换线时间 ； tpp 单件时