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业务合作伙伴 IPMA-HR MODEL 业务合作伙伴角色的机会 阐述传统人力资源服务的要求 为了实现战略目标主动进行人力资源储备 A Consultant has(顾问): 专家角色 左右手（下手，pairs of hands）角色 咨询顾问的合作者角色 咨询顾问 -共担 -合作协商 -提供建议 客户 -平等伙伴 - 知道组织存在问题 -学习如何解决类似问 Levels of Listening Ignoring Pretend listening Selective listening Attentive listening Empathic listening 练习：倾听量表1、完成填写。要真实，才能真正反应不足而加以改进；2、找一个人和他（她）讨论一下，你的弱项是什么？让对方成为一个人力资源专家，帮您改变，把错误减到最小。（分享） 卡恩得勒冒险模型 绩效问题的严重性 业绩评价 小组讨论（第107页） 战略人力资源管理的功能 帮助领导者发现和培养追随者 保证追随者人力资产基础水平的最大化 保证组织人力资产作用的最大化 保证人力资本转化为市场价值的最大化 核心胜任素质之一是：具有创新能力，并能营造勇于承担风险的氛围。 卡恩德勒模型冒险的定义：做出决策，既有潜在收益的可能，也有遭受损失的风险，含有内在的不确定性。 2.3.4工具：谨慎冒险 （1）个人过去经历 （2）个人忍受或避免冒险 （3）组织文化 （4）对未来可能收益或损失的洞察力 （1）伤害 （2）债务 （3）窘迫 （4）浪费资源 （5）工作降级或损失 （6）机会丧失 （1）金钱 （2）健康 （3）权利 （4）尊重 （5）声望 （6）积极的人际关系 个人因素 潜在损失 潜在收益 冒险 潜在收益 益受的损失 结果的 不确定性 风险 案例研究：应对风险 权衡利弊 敏感的洞察力 承受力 应对风险讨论 王红收到一位叫刘力的义务经理打来的电话，他的单位最近在裁员和重组。刘力说，一旦重组实施，他的下属的大部分案例处理工作将会实现自动化，他已经让他手下的人员接受自动化系统培训，系统已经通过了调试，多数人员在处理案例时比以前都更有效率。然而，他还说，他觉得他已经给每个人足够的时间和培训做为过渡，他现在想辞退6个没有表现出能力和愿望去掌握自动系统的人。他想尽快完成这项工作，以便雇用新的能快速掌握这个系统并高效工作的人。 上述情形包含的风险是什么?在不影响刘力为改进他所在单位的绩效所做的努力的前提下，我们应该怎样规避风险？利用冒险模型来探究。 1、易受的损失 2、潜在地收益 3、结果的不确定性 4、在这个案例中，怎样实现谨慎冒险？ 2.4 关注绩效 绩效模型：高水平的绩效取决于六个因素 (1)清楚的绩效规范（执行者和经理均理解和接受） （2）充足的支持（必要的资源、时间、授权、程序） （3）即时反馈（绩效满足期望值的程度如何） （4）明确的奖惩（即时而有效的强化、激励、奖励） （5）必要的技能与知识（培训、工作辅助、学习活动） （6）个人工作能力（体力、智力、情商） 43% Serious Problems 55% Problems 2% No problem 美国1994年相关调查 没有系统看待绩效问题，没有对绩效问题采用综合性的方法去解决 注重可测量的结果 当前对业绩的要求是否与产生这些结果相一致？ 预期业绩和实际业绩有无差距？ 工作人员是否了解预期业绩以及他们必须达到的标准？ 工作人员是否有所需的资源、反馈、能力和奖励？ 结构性资本 人力资本 客户资本 市场 价值 * HR Expert Business Partner Change Agent Leadership 业务 伙伴 变革推动者 领导者 人力资源管理专家 （二）业务合作伙伴 该角色常见的几个关键问题 1、该角色及其胜任素质将如何应用于我的组织； 2、在我的组织中，经理们会乐于接受我成为业务合作伙伴的角色吗？ 3、我在向业务合作伙伴角色及其胜任素质转变的过程中会觉得适应吗？ 4、在向新的角色转变的过程中，我能获得支持和鼓励吗？ 在新的胜任素质模型中，对业务合作伙伴角色而言，人力资源管理者采取一套全新的思维模式，即，有价值的伙伴应与高级经理及业务经理共同完成组织的战略规划。该角色期望通过制定人力资源战略，使之与组织的战略目标联系起来，以协助组织适应不断的变革，满足客户的需求，达到产品、服务、金融方面的目标。 针对组织和个人的绩效问题与业务经理一起寻求有效的解决方案。在较大范围内探讨管理和人力资源策略。 告诉业务经理他们不能做什么 作为业务合作伙伴与业务经理共同对组织的结果承担责任。从全局