项目集成管理完整版.ppt

集约是集成的高级形式，就是根据实际情况和各种优化工具，对大而全的集成管理模式进行取舍，建立一个大而精致的集约管理系统框架，更加方便快捷地管理更多更复杂的事务。 从集成到集约，第一个目标就是优化。如果说协同管理层次是“1＋1＞2”，集成管理层次是“1＋1＞＞2”，集约管理层次则是“2－1＞100”，即为了实现更高的集成效能，有些要素还要往外拿。比如一家企业进行项目的重组整合，建立了一个投资公司，然后到国外去谈了很多的投资项目放到这个投资公司里，等到投资公司发展起来后就把它卖掉，以解决资金链的问题并为企业其他的战略性项目服务。也就是说一个系统不仅要把各种要素考虑进来，还要能在适当的时候把它们剔除出去，以实现系统整体的最优。 集约层次的系统整合 从集成到集约，第二个目标是为了更有效更方便地管理整个项目。目前的管理优化思想和方法越来越多，随着科技的发展尤其是强大的信息工具的不断涌现，人们对于面面俱到的精细化管理越来越有野心。有些管理手段流为形式，仅仅作为检查和后评价的依据。需要检查和评价的是项目本身，但是越来越多的关注集中到了管理本身，忽视了管理原本是为项目服务的。比如目前我国工程项目的资料管理，与现场毫无关联，甚至有些地区为了体现资料的原始性和真实度，拒绝使用计算机软件来进行管理，但实际上这些资料已经丧失了原始性和真实度，资料可以做得毫无瑕疵，项目却是漏洞百出。因此完全可以将资料管理从重要的位置拿开，以求其消耗最少的资源，实现系统整体的流畅。 （1）忽略全团队集成。目前适用于集成管理的项目组织形式有很多，从DB、EPC、PMC及PPP到项目总控、动态联盟、虚拟建设等。其遵循的原则是建立一个联合协调小组，实现全团队各成员之间的耦合和长期利益共存。但是目前我国项目组织大都采用矩阵式结构，关注的还只是核心团队内部的柔性化、精益化和扁平化，再加上东西方文化的差异，国外先进的全团队集成模式在中国还有一段适应消化的过程。我国企业在面对大型项目时一般是在本企业组织制度基本不变的情况下通过合同或者协议与其他项目团队成员实现组织的集成。组织形式的选择架构与各个成员对于项目的不同理念的融合是同一个过程，合作理念意味着参与合作的各方是在共同利益基础上的合作伙伴，参与合作的各方将各自的工作重点放在如何保证和扩大共同利益上。在理念集成的过程中，组织形式就已经基本定型，只需要各参与方后续用文件加以确认即可。 这一点很好地体现了集约层次中要素的竞争性，各要素不仅要表现出最佳的状态，还必须符合系统对于时机、方式的要求。 （2）由于项目的特性及其不确定性各有不同，在运用项目集成管理系统审视项目时需要有所侧重和选择。比如对于较多项目成员共同完成的项目应该首先考虑理念集成模块，而对于自我开发项目则需要更多地考虑全生命周期集成模块，对于不确定性程度高的项目和开放性项目则应该考虑将风险从目标集成模块中独立出来单独考虑。再比如目前很多学者热衷于项目与环境的集成，往往将该模块独立出来。其实可持续发展与环境协调作为项目的最高目标层次和哲学思维方式是可以放入目标集成模块进行研究与操作的，大部分时候不需要突出这一个方面的工作；而当一个项目的环境问题可能处于民众和媒体的风口浪尖，上升到不平息项目就无法上马的地步时，则可以将环境集成模块拿出来做专门的考虑。这说明最后形成的框架是一个动态的框架，其子模块可以依据项目需要来得到不同程度的关注从而做出合适的排列组合。 （3）将管理方法集成于信息平台中。将各种管理方法的思路运用于管理软件的设计，使得各个管理技术和工具通过软件实现，并在集成化信息平台上进行交流。特别是通过这样一个信息平台，可以收集以往项目的经验模式数据，形成知识的积累并制作出项目管理模板，更加快捷方便地实现项目的有效管理。这很好地体现了集约管理的循环性特征。 项目群的集成管理 随着我国经济的发展和科学技术的进步，再加上近年来我国对基础设施建设投资力度的加大，越来越多的建设项目以“集群”的形式出现，这些项目普遍投资规模大、持续时间长、社会影响大，而且项目的建设又可以分为若干个子项目同时进行，子目之间相互影响，共享组织的资源，一般称这类项目为项目群，比如南水北调工程、京沪高铁工程、区域性的开发区建设项目等。对项目群建设的管理如果还是沿用传统的项目管理理论，会出现管理不力的局面，导致工期拖长、费用超预算等现象的发生。 项目群是一组相互联系、相互制约和影响的项目，这些项目的实施必须协调统一管理，以取得单独管理时所无法取得的效益。 项目群管理是指为了实现项目群目标，对项目群中的各子项目进行集成和管理，以获得比对单个子项目采取独立的项目管理收益之和更大的效益。对项目群的管理，是一个如何实现“1+12”的问题。项目群管理不同于项目管理，它不