提高风险意识,加强风险管理,深化项目精细管理案例分析..doc

提高风险意识，加强风险管理，深化项目精细管理案例分析 第一个方面：工程项目活动以合同为准绳，加强过程控制，提高合同履约率，重视开源节流，做好工程结算，提高区域赢利能力。以这个题目，从“投标评审、合同签约、过程履约、成本管理、开源节流、分包招标、工程结算”等方面说明,重点讲述21个典型案例: 一、招投标文件的评审 大家知道，发包人发出的招标文件是“要约邀请”，不是要约，而我们向发包人投递的投标书（含承诺）是“要约”，发包人向我们发出的中标通知书是“承诺”，发包人一旦发出中标通知书，合同即成立！ 可见，合同的风险管理应从招投标阶段开始，更为重要的是，随着建筑市场的惨烈竞争，发包人往往通过招标文件将很多的风险转移给我们，特别是市场的、技术的和工期的风险。施工总包合同是维系我们与发包人的唯一纽带，合同管理又是我们建筑企业管理的灵魂，是我们企业风险管理的源头。 所以，在招投标阶段，我们应加强对招标文件特别是作为招标文件附件的合同条件进行认真阅读和分析；尽管评审往往难以实质改变招标文件，但，我们评审的目的不是去实行性地改变发包人的招标文件，而是要通过招标文件的认真评审切实洞悉投标项目的各个目标要求与风险，做出恰当的、合理的、有相对竞争力的投标文件，并做出相应的隐蔽性的对策，为得标后的效益创造提供条件。 下面，就招投标文件的评审，我简单说明注意哪些问题： （一）评审注意的方面： １、认真审查发包人主体资格及信用状况 案例1：济南财税大厦工程，已经交付使用7年多了，但合同对方履约合同不利，拖欠我们公司工程款1000多万元，严重损害了我们的利益。这个项目的合同条件是个非常好的，但在经营阶段有两点我们没有重视：一是合同对方是否适格，二是该项目手续是否齐全。当时经营阶段的疏忽，为我们现在的维权留下了弊端。 因为这个项目的手续不齐全，发包人的合同主体也有瑕疵，给我们诉讼带来了很大的被动。当然，该项目竣工后我们也没有做好客户关系管理，没有重视对方的企业年检和信息跟踪，工程尾款的风险管理也不够，导致该业主的企业资质已吊销，人去楼空，维权困难重重。 所以，在营销阶段，审查发包人主体资格及信用状况是一项重要的准备工作：一是发包人的主体资格是否合法，二是发包人建设资金是否已落实，三是发包人的信用状况，是否有不良记录，这为将来合同能得到及时、完全地履行奠定一个良好的基础。 2、认真审查与充分把握项目工期、质量、结算、付款、违约责任等主要合同条件，为减少市场风险奠定基础。 案例2：不科学的投标工期 2007年5月，西北公司在宁夏大武口承接了一个地下一层、地上三层、局部四层的、由八个区组成的建筑面积六万多平方米的行政与科技文化中心项目，工期为167天。 背景：发包人招标文件要求的工期就是167天。 现实：距离该项目开工已经过去近两年！ 同志们：这就是现实，我们必须直面现实，有句话：科学来不得半点虚假，工期也自有其合理的工期，决策者千万不要拍脑袋。 尽管，后来也与业主有工期顺延的书面资料，但我们已付出了很多。 案例3：无法实现的质量等目标 2003年，公司在郑州承接了一个由5个多层框架结构组成的群体项目，建筑面积为3万平方米，我们的投标承诺质量目标为“鲁班奖”，并承诺在业主资金不到位的情况下连续施工五个月不停工（该项目工期为290天）。 背景：质量目标自报，但达不到罚款40万元，我们也承诺了质量、工期违约金各66万。 现实：大家应该比我更清楚鲁班奖的评定条件，这样的项目很难会评为鲁班奖。 而且，当时市场钢材价格已到2900元/吨，而报价为2700元/吨，为什么要签这样条款的合同呢？我亲自落实我们这个项目的经营人员。回答是：我们经理说了，合同签订后和校领导签一个备忘录，达不到鲁班奖也可以；实际上,我们成了最大的受害者。 结果：竣工后，经过分公司、项目部的一起努力，通过积极沟通，补办签证，调换资料（包括收回已递交的结算书）等非常措施，结算效益370多万，把本已亏损几百万的即将事实扭转过来，风险多大，何等艰难！ 案例4：风险很大的结算条款 2006年，青岛公司承接了一个建筑面积28万平方米的项目，潍坊白浪金沙广场，其中，有一条关于进度报量和竣工结算的条款：“承包人上报的报量与结算不得超出5%，否则，按照审定数额的10%罚款，直接从竣工结算中扣除”，明显的霸王条款！ 现实：我们项目商务经理的业务水平参差不齐，业务素质高的商务经理也难保就不出差错，但是，一旦出差错，10%的罚款决不是小数目，而且，这样的约定也不利于最后的竣工结算工作。 说明：假设1000万元的工作量，若遍报1051万元，则罚款1000×10%=100万！ 结果：在该项目议标的过程中，我们提出其不合