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互联网生态管理:“阿里味儿”在生长如今已经越来越难定义阿里巴巴了。14年前,它还只是由18个人初创的电子商务公司,而今已经成长为一家横跨电商、金融、无线通信等多种业态的 “产业生态圈”,旗下坐拥10余家子公司,而其眼中最重要的资源——“阿里人”(员工)已经扩容到24000人。与此同时,阿里作为行业“搅局者”和“颠覆者”的形象却愈加鲜明,其“开放、创新”的文化标签也日益深入人心。可以说,正是这样的企业文化使阿里能够跨业态掀起一场革命,甚至可以说,处于如此庞杂的产业生态中,这样的企业文化与管理就是公司的生命。在阿里巴巴人力资源副总裁卢洋看来,互联网产业是“只有第一,没有第二”的产业,“不能吃老本”。在这种情况下,“自下而上的草根创新才能够使企业保持持续的活力,背后需要的就是开放、透明、能够让员工保持充足自主性的文化。”不过知易行难,很多企业文化更多地被困于文本规章之中,长期束之高阁,如何使其成为行之有效的管理工具?而企业在超常规的高速膨胀过程中,如何保证企业文化的向心力?文化管理需要企业哪些制度和体制上的匹配?请看本期案例——1、文化为王:主张开放与分享2013年9月10日,阿里巴巴宣布成立网络通讯事业部,由“旺信”和“来往”组成,9月23日,即对外推出新一代即时通讯软件“来往”,成为其成立网络通讯事业部后第一次产品的升级亮相。台前精彩亮相,幕后还有一段鲜为人知的故事,据卢洋回忆,无线业务团队刚刚成立的时候只有20个人,在这种情况下如果要提升到事业部,仅靠外部招聘是不现实的,因此当时的策略就是从各个子公司快速抽调,结果仅仅一个礼拜的时间,100个人就从各个业务部门集结完毕,而且前提是充分尊重了业务主管以及员工的个人意愿。“如果整个公司的文化是纯业绩导向的话,那么山头主义的事情就很容易发生,每个部门都只考虑个人利益得失,那么成熟业务对新业务的自发支持是很难实现的。”卢洋说,正是基于阿里巴巴的文化土壤,新兴业务才能迅速成行,否则集团业务越复杂,内部协同性就越难以实现。文化建设一直是阿里巴巴发展的重中之重,2001年,强调“简单、激情、开放”等价值观的“独孤九剑”在阿里内部被奉为圭臬;2003年,阿里巴巴更是“争议性”地把价值观纳入到绩效考核体系中来,而且占到50%的权重,甚至有时候会更加畸重。在阿里的招聘历史上曾多次出现由于价值观,而把一些精英人才拒之门外的案例,依照卢洋的话来说,原因就是“如果跟我们价值观不相吻合,一个人能力越大,那么进来之后对组织的破坏力也就更大”。其实,阿里巴巴的文化很简单,与互联网的基因一致,就是开放、分享, 在卢洋看来,这种企业文化不仅能够应对由于业务持续庞杂所可能引发的“大组织病”,而且能够保证一些有利于公司发展的先进制度得以真正实施。为了激发员工工作的自主性,优化体系内的人力资源流转,阿里巴巴对转岗制度做了调整:以前都是部门主管点头之后员工才可以转换工作,如今只要接收方同意,原部门主管就要无条件放行。“这个制度并不难想到,但是真正在企业内部实施就很困难,如果不是企业文化中的包容精神能够被各个主管真正接纳,那么制度很容易就会妥协于现实业务发展的需求。”卢洋说。也正因此,在瞬息万变的互联网环境下,在多个行业掀起变革的阿里巴巴持之以恒的就是企业文化。据卢洋透露,阿里巴巴正在构建面向未来的企业形态,这将完全有别于现有的组织模式,而得以有效运转的关键还在于开放和分享的企业文化。“这是永远不会变的,其他的都是方式方法、战术层面的东西,后者是需要不断创新的,但是文化的根是固定的。”2、即使是毒草,也让他长在阳光下不过“强大”的企业文化如何才能摆脱被束之高阁的尴尬,成为有效的管理工具?阿里巴巴的策略是虚事做实,也就是通过各种形式设置,各种程序动作使员工能够看得见、感受得到、理解得了。“阿里味儿”就是阿里巴巴强化企业文化的一个阵地,事实上,许多公司都不乏这样的设置,但是阿里巴巴的这个内网却有不一样的味道。在这上面,员工可以直言部门主管的待遇不公,可以质疑公司的某项政策规定,甚至是集团高管走马上任也会被反对“围攻”。用阿里一位员工的话来说,可以讨论任何事情而无论层级,发表任何观点而不论对错;即便是高管的观点也经常被员工“减芝麻”。(“减芝麻”表示不同意)形成这样的氛围听上去并不困难,“就是让员工相信他可以这样做,其实大家看的就是高管的言行和回应。”卢洋说。这样的例子随时随处可见,在阿里的历史上,一位被高管辞退的员工发帖历数前者的不公正,帖子发布后引发了大量同事“一面倒”的声援,但随后高管及时回应,说明原因和意见,也获得了跟帖支持,最终在两方意见“针锋相对”的情况下,由CEO陆兆禧出面,把HR的负责人、当事员工和主管都叫到一起公开讨论,而且现场情况同步直播给所有员工。“一切管理上的问题,包括管理者的不成熟,员工的不理解,这些都
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