成品油销售业强化执行力的岗位标准化建设福建炼化埃克森美孚.doc

成品油销售企业强化执行力的岗位标准化建设 中石化森美（福建）石油有限公司 中石化森美（福建）石油有限公司（以下简称“中石化森美”），成立于2007年3月28日，同年7月24日正式投入商业运营，注册资本金18.4亿元，是一家中外合资的省级成品油销售企业，主营业务是成品油的零售、批发和直销，股东方是中国石化、埃克森美孚、沙特阿美，三家股比分别是55%、22.5%和22.5%，2009年股东方全部收回投资成本。中石化森美从正式投营到2012年底的五年多时间里，累计销售成品油2703万吨，营业额1778.67亿元，实现利润81.86亿元，纳税47.7亿元；2012年，全年销售成品油561.1万吨，利润12.6亿元，拥有加油站960座，油库11座，员工1万人；2009年通过了4A级（最高级）“标准化良好行为企业”认证，2011年被国标委批准成为成品油商贸行业唯一一家国家级服务业标准化试点单位，2012年荣获福建省年度“标准化工作先进单位”荣誉称号以及埃克森美孚HSSE安全管理奖（亚洲唯一），还连年获得中石化集团公司HSE先进单位，最近3年连续在中石化集团公司的年度绩效考核中被评为A级（最高级）。 一、成品油销售企业强化执行力的岗位标准化建设工作背景 （一）解决跨文化管理整合难题的需要 中石化森美运营伊始，就处于中国、欧美和阿拉伯等相异文化交遇的状态，面临着多方面的跨文化管理冲突。一是价值观念的冲突。来自不同文化背景下的员工由于受到哲学思想、宗教信仰、风险意识的支配和影响，对于主客体关系、工作目标、价值取向、人际关系、财富和时间、风险控制等方面的观念不尽相同。二是思维模式的冲突。这主要是因为思维模式受到价值观念的决定和影响。例如，中方强调团队意识，重视平均、平衡，来自埃克森美孚的管理团队非常重视法律和个体，具有强烈的自我意识。三是组织行为的冲突。中方讲究“差” 等而非“平”等，组织内部论资排辈，因人设岗现象明显。美方弱化等级观念，奉行能力主义，讲究标准化行为方式。四是人际关系的冲突。中方在沟通习惯上，不善于在办公桌上跟别人建设性地争论问题，走中间路线，强调人际关系上的互相依赖。美方在上下级之间不讲究身份的对等，领导会直接指出下属的错误并坦率提出批评，就事论事，强调个体独立。由此看出，多元文化冲突的表现形式和深层次原因具有多样性，如何以岗位标准化建设为抓手，最大程度地降低因文化冲突造成的跨文化管理问题，做到既保持本土文化的优势和特色，又能吸收外来文化的精华，成为战略、决策、制度、文化工作任务与工作流企业的战略、决策、制度等质量、数量、时间、成本、费用、程序对岗位流程各工作任务研发、总结、提炼、优化，形成岗位工作方法库职能部门之间岗位与岗位之间岗位与职责之间职责与标准之间标准与方法之间方法与工具之间推动战略目标的实现。GB/T l5498《企业标准体系管理标准和工作标准体系》中对工作标准的编制要求，针对每个岗位都编制《工作标准》；除此之外的所有岗位，在GB/T l5498《企业标准体系管理标准和工作标准体系》要求的基础上，进行创新深化，为每个岗位开发《工作手册》。 第三、实现三大功能。一是积累功能。通过岗位工作标准和工作手册的开发，实现隐形知识显性化、碎片知识系统化、低阶知识高阶化，每个人的岗位工作经验和智慧由此实现传承积累。二是样本功能。每一个上岗者，都能根据工作标准和工作手册进行岗位操作，提高工作的一次成功率，缩短岗位成熟期，实现最佳作业方式分享。三是管理功能。管理者可以通过岗位工作标准和工作手册，清楚地知道下属的工作内容、工作流程、工作标准和工作方法等，实施科学管理有了明确依据。 第四、做到四种变化。一是岗位标准化。把技术标准体系和管理标准体系的落脚点放在工作标准体系上，使得岗位被纳入到标准化管理的范畴，同时，以岗位界定、岗位文化、岗位职责、操作流程、工作细则、绩效考评、岗位工具箱、岗位知识库8个要素为标准化对象，使得岗位标准化的内容科学、完备。二是操作方法化。以岗位操作流程为主轴建立起一整套操作方法，使得岗位操作事事有标准、事事有方法、事事有工具，最大限度地摆脱人为因素对岗位人员工作能力的制约。三是执行岗位化。通过工作标准体系的建立，把各层级的“执行”动作具体化在岗位责任、岗位标准、岗位流程、岗位方法和岗位考核之中，实现组织、人员、任务、责任、时间、资源、检查和考核落实。四是管理顺畅化。工作标准体系的构建是以组织结构为基础、以流程为主线、以工作为主体，通过上下流程的全面对接，实现决策层、管理层、执行层和操作层的纵向一体化，解决管理链条中的脱节问题；同时，通过岗位界定中的协调界定、跨岗位的流程对接，实现部门之间的直接协作与直接沟通，实现组织之间的横向协调化。 （二）建立标准化建设的组织机构与运作机制 1.成立标准化管理机构 中石化森美企