VUCA时代人力资本投资挑战.doc

VUCA时代人力资本投资的挑战 　　企业作为最重要的“典型的人力资本投资者”之一，其在进行人力资本投资时，面临观念上和实践上的四大挑战。企业要做的，是要针对四大挑战，逐一探讨分析挑战的由来，及应该采取的应对策略 互联网+极大地拓宽了人们相互联系的能力边界，也正在以无情的速度改写着不同行业的商业模式。在这个VUCA的时代，即使是那些曾经令人仰慕的百年老店也逐个收敛了昔日的盛气，开始摸索着前进。有的回天乏术，黯然身退；有的壮士断臂，易道而行。今后的企业成功之路，还会有章可循吗？ 在VUCA这种新常态下的生存和发展，要求企业收起曾经很灵光的“我也行”心态，重新构想其商业模式和竞争力，认真考虑如何打造自己更深层次的能力，尤其是适合本企业发展的人力资本 人力资本投资的四大挑战 人力资本理论的主要贡献者、诺贝尔经济学奖得主加里“与有形资本投资者相比，典型的人力资本投资者要更冲动得多，也更容易犯错误。” 企业作为最重要的“典型的人力资本投资者”之一，其在VUCA时代进行人力资本投资时，面临以下观念上和实践上的四大挑战 挑战1：投资的具体方向和方式。向人力资本的投资应该投放在哪里？由于缺乏决策的依据，很多企业的人力资源部门对此并没有好的回答。一些企业转向员工征集培训需要，然后再根据当年预算的宽松程度安排培训课程。培训也因此变为提高员工满意度的手段之一，完成了从投资到成本的退化 挑战2：投资的财务回报 （ROI） 难以确定。个人在自己教育上的投资，其回报可以通过工资收入的变动得到体现。但对企业而言，由于决定企业盈利的因素复杂，在员工发展上的投资对企业盈利的实际贡献难以确定，讲求实际的企业常常因此裹足不前 挑战3：投资的安全性。企业的投资可能会因员工离职而损失。面对“如果我们培训了他们，他们在培训后离开了怎么办？”的质疑，培训的支持者往往用“如果我们不培训，而他们又不走呢？”来回应，但对人力资本投资安全风险的疑虑并没有因此消除 挑战4：人力资本因变革而遭受损失。企业投资形成的一部分人力资本可能会由于企业转型或战略变化而严重贬值，甚至可能成为企业变革必须克服的障碍 应对策略 就像《哈利波特》中那句著名的话：该来的一定要来，一旦来了我们就必须接受 对于企业人力资本投资而言，上述的四大挑战客观存在，企业要做的，是要针对这四个挑战，逐一分析挑战的由来，探讨应该采取的应对策略 投资与企业发展战略脱节 对策：建立企业的人力资本战略，专注差异化企业人力资本 企业的人力资源部门通常能够对眼前业务提出的人力资本需要做出积极和正确的反应，比如为销售队伍做新产品培训，对新员工进行企业重要流程的培训，等等。但离开显而易见的眼前需要，被赋予员工发展重任的HR部门常常感到茫然 HR部门也因此对人力资本“投资的具体方向和方式”感到茫然。出现挑战1的很大一部分原因在于企业人力资源部门与企业长期发展需要脱节 为长期发展计，公司必须有自己的人力资本战略，并以此指导人力资本投资。企业人力资本战略的核心，是清晰地认定企业长期发展所需要的关键能力和素质。而帮助企业清晰地认定这种能力和素质的，是企业的使命、愿景和价值观，也即企业对于“我们是什么样的人，要做什么样的事”的认识 在这方面，GE提供了很好的案例。尽管GE没有官方版本的“人力资本战略”，但从它的实践中，我们仍然可以看出GE人力资本战略决策和执行的清晰脉络 GE的现任董事长杰夫“在这个公司，万事始于领导力。”GE长期以来对领导力的强烈关注，表明领导力就是GE所认定的自己长期发展最需要的能力和素质的集合。GE对领导力有着自己的诠释（“GE领导力”），这种能力的核心部分由GE价值观来加以高度概括，并用以指导培养面向未来的GE人力资本。作为一个传统，GE的价值观每隔几年就会更新一次，每一次更新都是由GE最高领导人亲自主持和定稿，数目众多的高管和“聚焦小组”参与讨论。自杰克1981年接手GE到杰夫GE董事会主席15年后的今天，GE在35年里对自己的价值观进行了12次更新，这些更新是GE不断自我审视、自我认知的过程，也是GE对自己人力资本战略的重申、再定义和新诠释。被称为世界上第一个“企业大学”的GE领导力发展中心，长期以来只专注一个领域―GE领导力。GE将GE价值观所高度概括的能力和素质分解为更加具体的领导能力，通过以“克劳顿村”为核心的培训组织和各级领导人，向整个公司的员工进行系统传播 部分源于狭隘观念，部分源自力图直接将投资与结果挂钩 对策：从长期看待投资与财务收益的关系； 将衡量投资效果的目的定位为发现改善机会； 采集目标人力资本数据，衡量投资相关的增量 从人力资本战略的层面上看，被“投资的财务回报难以确定”所困扰，而对