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知识型员工 知识型员工希望发挥他们的才能，帮助企业成长。作为经理人，其首要任务就是，激发知识型员工的潜能。怎样才能激发知识型员工的潜能呢？日前发表文章《领导知识型员工：避免陷入五种领导误区》（Leading knowledge workers: avoid these 5 deadly leadership sins）指出：知识型员工是靠大脑而不是靠力气来完成工作，因此对他们的管理方式应该有所不同。如果经理人对他们照顾得好，激发出他们的潜能，将推动企业快速发展。 　　1、经理人也许会认为，如果员工工作得好，他们就不需要得到你的帮助。其实知识型员工希望得到承认，希望得到领导的关注。承认他们的进步，可以激发他们的潜能和热情，帮助他们往正确的方向前进。经理人不能仅仅关注那些做得不好的地方，也不能只承认那些做得好的事情。 　　2、高绩效的知识型员工希望经理人处置绩效不佳的员工，否则事情就会摊到他们身上。经理人应该培训这些员工，让他们接受绩效挑战，重新给他们分配能激发他们潜能的工作；或者索性开除他们。不管用什么方法，经理人都应该关注问题，并且采取纠正的措施。阻止绩效差的员工继续磨洋工，阻止他们“越轨”并且打击其他员工的积极性。 　　3、工作的不确定性和恐惧也许使得员工不愿意说出他需要做出改变。经理人如果发现员工对工作失去兴趣，难以完成工作任务，或者因为某种原因松懈下来，就得直面问题，而不是听任这种情况继续下去。 　　4、碰到感兴趣的项目，知识型员工也许会“胃口大开”，希望争取到更多的项目。经理人必须帮助员工明确：这个项目是否和企业的目标相关？需要花多少时间和精力在这个项目上？做这个项目是否会帮助我们达成目标？聪明的经理人知道如何给员工的工作设定限制。 　　5、聪明的经理人会帮助员工发现问题，并且从问题中学习经验。经常给予员工反馈，帮助他们成长，不让危机上升到难以处理的地步。 知识员工越“管”越乱 管理大师彼得.德鲁克在《21世纪的管理挑战》中预言:“在21世纪，管理需要做出的最重要的贡献，是使知识员工的生产率得到提高。 在谈论如何管理“知识员工”之前，我们首先需要讨论的一个问题是：“知识员工”是究竟如何工作的？ 事实上，基于工业时代长期以来管理“体力劳动者”的习惯性，管理者几乎很少深入思考和追问这个问题，至少，他们总是在无意间将用于管理体力劳动者的方法，譬如命令、服从、考核、执行等等典型的工业时代的管理，原封不动地直接搬来用于管理知识员工。 一个知识工作者的创造力，是否会在流水线式的工作方式中出现？一个知识工作者的点子创意，是否会在严格的绩效考核中随之出现？等等，干脆，更通俗的说：假如企业承诺给予知识分子高额的金钱奖励，或是极大的精神荣誉鼓励，那么，一个知识分子的创意或创造，是否就会因这些刺激而应声出现哪？ 答案：NO。 因为金钱可以买来体力劳动的工作成果，但却无法买来知识工作者的知识性创造成就，我们还从未听说过，哪一项伟大的科学技术发明，是因为高额奖励的刺激或是在规定的八小时工作时间内而应声出现。 知识员工为何难管？ 尽管目前对“知识员工”的管理众说纷纭，但无人真正知道该如何进行 话题还得从本刊的定位说起，既然名为《新智囊》，那么新在何处呢？21世纪的管理挑战是我们主攻的目标，而这个想法一经说出，在私下与读者与客户的交流中，感到这个题目充满着迷惑，但更多的是挑战。 那么，21世纪的管理挑战是什么呢？ 管理大师彼得.德鲁克在《21世纪的管理挑战》中写道:“在20世纪，管理所做的最重要也是惟一的贡献，就是把生产过程中体力劳动者的生产率提高了50倍；在21世纪，管理需要做出的最重要的贡献，是使知识员工的生产率得到同样的提高。” 大师已经仙去，留下了问题，可并没有答案。 知识员工VS体力劳动者 在谈论如何管理“知识员工”之前，我们首先需要讨论的一个问题是：“知识员工”是究竟如何工作的？ 事实上，基于工业时代长期以来管理“体力劳动者”的习惯性，管理者几乎很少深入思考和追问这个问题，至少，他们总是在无意间将用于管理体力劳动者的方法，譬如命令、服从、考核、执行等等典型的工业时代的管理，原封不动地直接搬来用于管理知识员工。 一般来说，早期的体力劳动者或者说蓝领工人，他们的基本工作需求，是出于维持个人基本生存的生活目的；他们的心理需求，是渴望获得稳定收入的安全感；他们个人价值最大化的路径，是通过组织内部升迁获得更大满足感。 但是，知识员工或者说白领阶层，则恰好与蓝领工人的需求相反。今天的白领阶层早已不再是为了生存目的而工作，而是为了获得个人快乐或价值观而工作，即使是他们为了暂时生存困境而不得不屈就于某个企业或职位，那也是他们一个临时性的工作或决定。他们“身在曹营心在汉”，只会无精打采地应付性地工作，并且时刻准备着逃离现在的企业或岗位，去寻找只属