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部属的有效激励与培养.PPT 部属的有效激励与培养 引导案例：玫琳凯文化 “黄金法则”——你希望别人怎样对你，你也要怎样待别人； “乐施精神”——不求回报地帮助她人； “生活优先次序”——信念第一，家庭第二，事业第三 管理哲学:尊重人，崇尚爱 最佳的顾客服务 (1)先试用，后购买; (2)透过轻松的家庭式美容课，免费享受专业美容顾问提供的个别的美容指导 (3)提供各种便捷的个性化的销售服务方式 (4)百分之百的产品品质保证 (5) 0-2-2-2的售后服务 举办夫妻关系培训 “人生最重要的不是公司的事业，而是信念，即做人的原则；第二重要的是员工的家庭；事业排在第三位。”这是玫琳凯告诉员工的生活优先次序。 所以，如果员工因为家庭原因，如小孩生病，需要请长假，公司不仅会同意，而且会承诺员工回来时保证安排同等职位的工作。事实上，玫琳凯甚至举办有关夫妻关系和家庭关系方面的培训。　 每年，玫琳凯公司会为其最出色的经销商每人颁发一辆粉红色凯迪拉克轿车，目前，全球已经有7万多玫琳凯经销商在驾驶粉红色凯迪拉克。玫琳凯公司页因此被誉为“粉红色凯迪拉克”之家。 玫琳凯女士说，每个人内心都有一个伟大的种子，我们每个人都要把这个种子发掘出来，才能开花结果。如果每一个女性能够意识到自己这样的潜力，发掘出这个种子，让它长大，她就拥有很好的一天。 三个和尚没水吃 忙忙碌碌没有时间效率 热热闹闹没有考核激励 上上下下没有责任意识 桩桩件件没有追踪评比 嘻嘻哈哈没有工作压力 对策：文化+制度+方法+人 分析讨论：什么力量让红军飞起来？ 团队的业绩20%来自个人因素，80%来自系统因素 激励 1、激励：影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。 动机：动机是指推动、引导、维持个性行为的内部生理、心理因素的总和 。 2、人类行为的机制 角色均衡才能有业绩 角色分工图 需要与激励 亚伯拉罕.马斯洛（1908－1970）《人类动机理论》 激励 保健因素 满足之后, 即无不满。 未能满足, 则不满。 . 激励因素 未能满足, 没有满足感, 但不是不满 满足了, 则有满足感 . 期望理论与社会惰性 人们在预期他们的行动会给个人带来既定的成果且该成果对个人具有吸引力时，才会被激励起来去做某些事情以达到组织设置的目标 激励=效价*期望值*工具性 波 特 — 劳 勒 的 激 励 模 式 社会惰化 拔河实验，大锅饭 心理机制：业绩和自己努力的相关性下降；工具性评价下降； 避免惰化的策略：水平接近，控制群体规模，与喜欢的人一起工作，承认个人的独特贡献，公平回报，独立评价每个人 激励知识员工对策 尊重与认可 自我管理团队 多元化的价值分配 成长机会 文化氛围 ——1978年到2000年，我国留学人员30万，归来10万，留在国外人员中有60%在美国。同时通过各种渠道移居美国的专业人才有45万。 流动的原因： 基本问题与基本事件 刘总到任后的几个烦恼： 1、一再涨工资，职工还不满意，为什么，怎么办？ 2、给老资格员工打合格分而不是优秀，错了吗？老牛：5个下属经理之一，资深、服众、专业过硬、人脉顺、带出好队伍；倔强、摆老资格、爱表现、琐碎、生活方式影响身体。面临提拔一个副手，老牛自认非己莫数。年终考核，刘总踌躇再三最终打了一个合格分给老牛（而不是优良或者优秀）。 3、大锅饭，人多不干活，为什么，怎么办？ 什么是绩效（Performance） 绩效可以划分为员工绩效和组织绩效 员工绩效是指员工在某一时期的工作结果、工作行为和工作态度的总和。 组织绩效是指组织在某一事情内组织任务完成的数量、质量、效率以及赢利状况 绩效管理 绩效管理模型 在这里要澄清的概念 绩效管理与考核决不仅仅是一张绩效考核表，一个每年年底的绩效反馈。绩效管理与考核是一个管理流程，是一个系统。 绩效管理与考核决不仅仅是只面向员工的，它与企业发展的目标、战略与宗旨密切地联系在一起。 绩效管理与考核不仅仅面向员工过去的绩效，更面向员工未来的绩效 绩效管理职能树 绩效工具 平衡计分卡 关键绩效指标（KPI） 360度考核 分解公司战略目标的方法：平衡计分卡 平衡计分卡是一种企业绩效管理的综合评分指标体系，是一系列财务指标和非财务指标的综合体，其原理是把战略目标分解为四个具体目标：财务目标、客户目标、内部流程、创新与学习，然后在把这些目标层层往下分解，成为各部门的目标和个人目标。 平衡计分卡 财务目标：如；利润的增加、成本的 降低 客户目标：客户的满意度、忠诚度、服务的可靠性与灵活性等 内部流程目标：包括业务流程的顺畅、信息沟通渠道的顺畅等 创新与学习目标：学习新的技能、提高服务或制造能力、组织结构的改善等 群体与团队 群体与团队的概念区别 群体：两个或两个以上相