2章 项目管理的组织理论.pptVIP

2 项目管理的组织理论 2.1 组织论概述 2.2 组织结构模式 2.3 管理任务分工 2.4 管理职能分工 2.5 工作流程组织 2.6 工程项目结构 2.7 工程项目管理的组织结构 2.8 建设项目管理规划与建设项目组织设计 2.1 组织论概述 2.1.1 不同系统的组织 2.1.2 系统的组织与系统目标的关系 2.1.3 组织论的研究内容 2.1.1不同系统的组织 建设项目作为一个系统，它与一般的系统相比，有其明显的特征，如： 建设项目都是一次性。 建设项目全寿命周期的延续时间长，一般由决策阶段、实施阶段和运营阶段组成，各阶段的工作任务和工作目标不同，其参与或涉及的单位也不相同。 一个建设项目的任务往往由多个，甚至许多个单位共同完成，它们的合作多数不是固定的合作关系，并且一些参与单位的利益不尽相同甚至相对立。 2.1.2 系统组织与系统目标的关系 2.1.3组织论研究内容 2.2 组织结构模式 组织结构模式可用组织结构图来描述，组织结构图反映一个组织系统中各子系统之间或各元素（组成部门）之间的组织关系（指令关系）。 在组织结构图中，矩形框表示工作部门，上级工作部门对其直接下属工作部门的指令关系用单向箭线表示。 建设项目常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构等。 2.2 组织结构模式 2.2.1职能组织结构的特点及其应用 在职能组织结构中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令。因此，每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，这样就会形成多个矛盾的指令源。一个工作部门的多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行。 2.2.2 线性组织结构的特点及其应用 在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只有惟一一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。 但在一个大的组织系统中，由于线性组织系统的指令路径过长，会造成组织系统运行的困难。 2.2.3 矩阵组织结构的特点及其应用 矩阵组织结构是一种较新型的组织结构模式。在矩阵组织结构最高指挥者（部门）下设纵向和横向两种不同类型的工作部门。 2.3.1 管理任务分工分析 每一个建设项目都应视需要编制项目管理任务分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分。在编制项目管理任务分工表前，应结合项目的特点，对项目实施的各阶段的费用控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细的分解。 2.3.2 管理任务分工表 在项目管理任务分解的基础上，定义项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务，从而编制管理任务分工表。 注：1.管理任务分工表主要明确哪项任务由哪个工作部门（机构）负责主办，另明确协办部门和配合部门，主办，协办和配合在表中分别用三个不同的符号表示； 2.在管理任务分工表的每一行中，即每一任务，都应有至少一个主办工作部门； 3.运营部门应参与项目实施的整个过程，而不是在工程竣工前才介入工作。 2.3.2 管理任务分工表 2.4.1 管理职能的内涵 2.4.1 管理职能的内涵 不同的管理职能可由不同的职能部门承担，如： 进度控制部门负责跟踪和提出有关进度的问题； 施工协调部门对进度问题进行分析，提出可能的方案，并对其进行比较； 项目经理在可供选择的方案中，决定要采用的方案； 施工协调部门负责执行项目经理的决策； 项目经理助理检查方案实施后的效果。 2.4.2 管理职能的分工表 管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。表中用拉丁字母表示管理职能。 2.4.2 管理职能的分工表 编制管理职能分工表时应注意的问题： 1.工作部门不宜列得太粗，不宜将多个管理组（如投资控制组、进度控制组、质量控制组等）的管理职责合并为一列，也不宜将不同专业的专业工程师合并为一列； 2.任务栏列的任务不能太粗，任务划分应当合理； 3.承担每一项任务的同一个管理职能的工作部门不能过多； 4.不能出现管理职能没有工作部门或人员承担的现象。 2.5.1 工作流程组织及工作流程图 每一个建设项目应根据其特点，从多个可能的工作流程方案中确定以下几个主要的工作流程组织： 设计准备工作的流程； 设计工作的流程； 施工招标工作的流程； 物资采购工作的流程； 施工作业的流程； 各项管理工作的流程； 与工程