大项目管理之问题与思考(虞崇杰).ppt

第*页 * 第*页 1.3职能部门主要负责人必须具有较强的业务能力、沟通协调能力、具有团队精神、做好本部门纵向管控、指导、服务的同时重视部门间的横向配合，从而不留管理漏洞。 1.4生产一线管理人员除必须具备相应的业务知识和业务能力，不折不扣的执行项目部的指令外，必须具有很好的吃苦耐劳的精神，深入现场及时发现施工过程中出现的新情况、新问题并及时进行有效处置，当出现超越自己能力或权限的新情况、新问题时，应及时如实逐级或越级反馈信息，以免贻误战机。 1.5所有人员均应廉洁工作，不贪小利秉公办事。 建立一支有经验、有责任心、有凝聚力的项目管理团队是项目成功的前提 : 四、几点体会 第*页 南大梁项目由于经理部选址受限距离施工现场较远，给现场管理造成了诸多不便，先后经历了两次管理模式大调整。最先的管理模式是在现场设立两个分部代表项目部实施现场管理，项目部设立工程技术部，计划合同部、质量安全部、物资设备部、综合环保部、财务部、工地实验室及行政办公室等职能部门对整个项目实施综合管理的“六部二室+二分部”管理模式。所有项目管理人员的收入由项目部核定发放。这样的管理模式对施工分承包商形成了二级管理，而物资供应则由项目部集中采购，征地拆迁工作由项目部统一协调的模式。这样的管理模式因权力过于集中，部门设置多，人浮于事形象严重，管理环节多，管理链条太长，分部管理权限受限等因素的影响，导致项目部政令不畅，现场问题无法及时反馈到项目部进行有效处理，严重影响生产进度及质量管控。 合理的管理模式是项目有序运行的法宝: 四、几点体会 第*页 合理的管理模式是项目有序运行的法宝: 四、几点体会 第*页 在运行1年后，项目部依据现场实际情况及时进行了管理模式的调整，取消分部管理模式，实行工区管理模式，将两个分部撤消设立三个工区，将原工程技术部与质量安全部合并成立“技术质量安全部”、物资设备部与综合环保部合并成立“生产保障部”、财务部与行政办公室合并成立“行政财务部”，将原计划合同部更名为“商务合约部”，从而形成了“四部一室+三工区”的管理模式，对工区下放管理权限，实行划片包干管理，职能部门仅保留服务职能而去除了管控职能，同时对三个工区实行绩效考核，实行工资总额管控的模式。这种管理模式在一段时间内大大激励了工区的积极性，有效刺激了生产，但经过半年的运行结果表明，由于3个工区相对独立，难以达到资源共享的目的，职能部门与工区地位平等责任模糊，相互推卸责任甚至相互抱怨现象严重，导致管理混乱遇事不决，从而影响甚至阻碍生产。 合理的管理模式是项目有序运行的法宝: 四、几点体会 第*页 为改变当时的混乱局面，杜绝相互推诿现象，达到资源共享，统一调度，果断决策，立即执行的效果，项目部再次对项目管理模式进行调整。撤消工区编制，由项目副经理牵头，项目总工协助将项目部大部分管理人员迁移至施工现场，成立现场分部，全权代表项目经理部对施工分承包商、物资供应商等各种与生产有关的资源实行直接指挥、调度等的有效管理，撤消技术质量安全部成立“工程管理部”加强现场管控职能，生产保障部也进驻现场直接面对各分承包商。实践证明这一管理模式才是最行之有效的，从而保障了生产的顺利进行，确保了合同目标的实现。 合理的管理模式是项目有序运行的法宝: 四、几点体会 第*页 说一千道一万，项目的完成除了有效管理，更重要的还是实干。所以形成工程实体的实施主体对象—分承包商才是关键的关键，一个合格的分承包商拥有相关合格的从业资格许可（营业执照、资质证书、安全生产许可证、合法稳定的开户银行及税务登记证明），具有丰富的类似工程的施工经验，拥有充足的人力、机械设备、生产工具等自有生产资源，具有较强的财力支撑和良好的信誉，且不得出现层层分包甚至转包现象，从而能够保证其良好的履约能力。同时应对其严格实行履约保证金制度，方能确保对其实施有效管控。项目准备期，项目经理部应依据工程性质、规模、工期等情况合理规划工程分承包，通过实地考察、招标比选的方式来选择优秀的分承包商，切忌因各种关系盲目接受不合格的分包人，否则项目实施过程中将后患无穷。南大梁项目先期选择的桩基施工队、桥梁下构分成承包商及路基3、5队就是典型的实例，我项目部为他们费尽了精力、吃尽了苦头。 选好协作队伍（分承包商）是项目成败的关键: 四、几点体会 第*页 材料是组成工程实体的核心，没有材料就无法形成工程实体。大项目由于工程体量大，所需材料品种、型号、规格很多，数量巨大，日均消耗量很大。工程所需材料往往都由专门的材料供应商提供，所以选择好的有实力的材料供应商确保材料的连续供应是项目顺利进行确保工期的关键所在。市场经济决定了所有材料的价格都会因市场的波动而波动，而不是