能源公司绩效管理制度.doc

绩效管理制度 编制部门： 绩效组 目的和适用范围 目的：规范绩效管理的管理结构、实施程序和要求，达到绩效改进。 适用范围：本制度适用于公司全体员工，不同工种根据工作需要和管理周期的需要，可以制订针对性的绩效考核。 绩效管理综述 绩效管理的宗旨 绩效管理的宗旨是持续不断地提升、改进组织和员工的工作绩效，有效贯彻落实经营政策和各项管理制度，正确评价和激励员工，确保早日实现公司经营目标。 本绩效管理制度包括六个方面：设置绩效指标、确定绩效目标、实施绩效考核、进行绩效沟通、分析绩效结果、应用绩效结果。 绩效管理的主要思想 绩效管理通过设置绩效指标和目标、进行绩效过程管理、绩效评估及反馈等步骤来完成，其重点体现在绩效指标目标的设置和考核上。 绩效可以分为以年为长周期的绩效和以月、周为短周期的绩效两个部分，它们侧重点不同；长周期绩效关注年度经营结果，短周期绩效更关注形成长周期绩效结果的过程。 年度目标和年度考核以上级下达的经营指标为指导内容；月度、周目标考核以当月的工作任务为主要内容，它可以分为两个部分；一部分是主要绩效，指当月、周最重要的和需要促进的工作内容；另一部分是基础绩效，是除主要绩效以外的所有要求；主要绩效重点管理，基础绩效范围管理。 全面提升所有部分的绩效是不现实的，要“日常工作抓规范，巩固基础抓提高，重点工作抓亮点”；因此采用主基二元法，“突出主要绩效，稳定基础绩效”，是一个有效的途径。 绩效管理的管理职责 绩效管理的责任者是公司总经理、绩效会、绩效组、人力资源部和各级干部。 公司总经理负责将绩效管理体系落实于日常经营管理工作，培养和落实以业绩为导向的企业文化。 绩效会是专门分析评估绩效的公司办公会议组织，由绩效组主持，主要职责是审批与确定公司的绩效管理体系、讨论和确定公司及各业务口目标、讨论和确定高层和各部门的绩效表，讨论和确定高中层的绩效成绩。 绩效组是为绩效会服务的会下组织，由公司高层和若干员工组成，总经理负责；绩效组组织分解公司目标，组织建立绩效指标（PI）库和基础绩效指标（FPI）库，监控和调查公司运营过程中各个部分的绩效状况，跟踪收集、分析绩效指标的数据，协调各部门的运作，确保实现公司年度目标。 绩效组提出绩效管理体系的设计意见，监控体系运作，核算绩效报酬，管理绩效档案，将绩效成绩应用于人力资源的开发和管理。 各级干部负责在管辖责任范围内具体实施绩效管理工作，包括对下属员工进行绩效考核。 绩效考核结构 主要绩效 主要绩效反映考核主体当期重要的和需要促进的工作，将其按百分制制订细致的评分规则即为主要绩效指标PPI；主要绩效指标PPI一般不超过5个；主要绩效成绩越高越好。 基础绩效 基础绩效是主要绩效以外的部分，反映剩余的全面工作；基础绩效以红黄绿区表示；绩效表现适当，列为黄区，零分；绩效表现较差，应该制止，要扣分；绩效表现较好，应鼓励，要加分；基础绩效指标FPI的分值一般为1～2分左右。 主基二元法 主基二元法考核所有工作要求，包括长短期、内外界、各层次、主客观等要求的绩效；它将全部绩效分为主要绩效和基础绩效两部分；主要绩效重点考核，促其有突破性进展；基础绩效范围管理，促其全面稳定；主基二元法适用于周、月、季、年等各种周期的考核；根据需要，实际考核时可只取主要绩效考核或只取基础绩效考核。主基二元法考核表，见附表JTBZ/M-12-02-03。 团队绩效与个人绩效 团队绩效是个人绩效的基础和主要构成部分，个人绩效成绩只是将个人负责工作的工作绩效成绩迭加在团队的绩效成绩之上。 绩效考核实施 绩效指标库修订 年度工作开始前，绩效会审视公司的发展战略，组织检查常用的衡量指标和与工作要求相当的基础绩效指标，进行修订，制作绩效指标（PI）、基础绩效指标（FPI）库，见附表JTBZ/M-12-02-01、附表JTBZ/M-12-02-02。 年度目标和年度考核 每年初，根据集团下达的年度经营目标、工作任务，绩效组组织公司高中层干部，制订公司高层及各部门的年度计划和年度考核表。见附表JTBZ/M-　11-05-03。 部门负责人月度绩效考核　　　 每月28－30日（节假日等特殊情况，公司另行规定除外），部门负责人向上级领导递交自评后的上月绩效表，以及包括评分标准的下月绩效表，经上级领导审定后交绩效组。每推迟一日递交绩效组，扣部门负责人1分；未经领导签字（除领导特意要求无须签字）递交绩效组视为无效，按迟交方式处罚。 每月30日－下月1日，绩效组审查各部门上月度绩效表（自评）和下月度绩效表（目标）和各部门个人绩效成绩，收集绩效信息，召开绩效组会议，讨论上月工作异常现象和下月工作关注方面，对绩效状况及绩效异常进行初评。 每月2日，在绩效组对公司绩效状况及得失分情况进行初评后，组织召开绩效会，对各部门上月绩效进行评分，对部门负责人个