运输业服务管理报告.ppt

運輸業服務管理報告 品質運動(1/5) TQM 日本美國水土不服 評價和利潤不一定成正比 a.IBM市場驅動的品質 b.Baldrige得獎兩年破產 c.Florida PowerLight品質計畫宣告撤除 品質運動(2/5) 優質產品及顧客滿意度高公司具獲利潛力 商業周刊亦證實品質與利潤的關係 管理者將提升品質視為投資，亦即確認此項支出為帶來利潤或徒增成本，此投資報酬評估稱為品質報酬率ROQ 本章以標準化的顧客滿意度調查所獲得資料和市場動態的基本資料，提出一個不同的方法，來預測品質提升對市場佔有率與獲利能力的影響 品質投資(3/5) 降低生產成本 第一次就做出正確商品及服務 品質可以自行負擔成本 追求報酬先考慮內部成本 節省成本造成顧客滿意增加 將焦點置於公司內部而非顧客 努力未讓顧客看到造成ROQ下降 品質投資(4/5) 提升收益 加強留住現有顧客 顧客滿意度和留住顧客有明確關係 吸引新顧客 口耳相傳是最重要的傳播方式 a.時間落差 口耳相傳與銷售量 b.口耳相傳 無實際資料 c.貧乏銷售資料 交叉比對銷售資料 品質投資(5/5) 增加使用率 長期顧客為公司創造更大的利潤 滿意度提升增加顧客留住率 再次購買意願隨滿意度增加而增加 高度滿意的顧客所創造的業績往往最高 公司評估顧客導向品質最能感受到增加原來顧客留住率帶來的利潤 連鎖效果模式化 服務表現?顧客滿意度?顧客留住率(忠誠度)?市場佔有率?獲利 整體顧客滿意度的驅力 滿意層級 a.反應顧客對服務之看法 b.程序獨立並明確定義 c.可執行建議要求程序子程序互相呼應 電話中心銀行顧客滿意層級(1/3) 電話中心銀行顧客滿意層級(2/3) 電話中心銀行顧客滿意層級(3/3) 資料之蒐集與分析 兩大管理者需從調查中獲得的資訊： (a)公司的績效如何以及那些地方有改善可能 (b)在調查中，哪些對整體滿意度與忠誠度有影響，哪些沒有 績效的測量 最基本的資訊：成績單摘要(report card summary) 資料分數的高低並不代表對顧客留住率的影響 需對做不好的部份以及會影響顧客留住率甚鉅的部份進行改善 確認導出的重要性 有些問卷會直接詢問顧客對各種服務的重要性。 優點：一目了然 缺點：增加篇幅 高興與滿意的概念 顧客覺得滿意，不一定能夠建立對公司的忠誠度 管理者一般將其分為三等級： 不滿意(dissatisfaction) 滿意(satisfaction) 高興(delight) 根據銀行整體滿意度之驅力的平均績效評分為基礎之”績效-重要性”圖表 滿意度的定義 滿意：如果顧客認為公司的表現符合，超越他們的期望，這就是所謂的滿意，反之則為不滿意。 高興：公司的表現遠遠的超出顧客的期望。 服務性品質量表(SERVQUAL)的方法論則嘗試對顧客分別提出有關績效與期望的問問題，但可信度遭到質疑。 使用十個等級來評分 1~5分：不滿意的顧客 6~8分：正好滿意的顧客 9~10分：高興的顧客 一方面對顧客進行管理，一方面將顧客引往更高的層級，是公司所應該努力的方向。 當顧客評比為良好(good)時，顧客留住率為60%，當評比為卓越(excellent)時，顧客留住率為90%。 應該做些什麼之診斷 公司應解決問題的根本，而不是以標新立異的方式來吸引顧客。 公司應另外發展一個不滿意度之”績效-重要性”之圖表。 電話銀行的管道程序中導致不滿意度的子程序之”績效-重要性”之圖表。 聯結滿意度層次與顧客留住率 R=b0+b1*OS+b2*OD R：整體顧客留住的可能性 OS：滿意的顧客比例 OD：高興的顧客比例 其係數則使用最小平方法加以估算 將整體的高興度及滿意度模式化 OS=β0+Σβi*PSi OD=β0+Σβi*PDi 推估品質的報酬率 找對改善的標的項目 ROQ 分析 找對改善的標的項目 確定公司是否需要進一步尋找不滿意的來源，或是想辦法讓顧客高興 透過P-I圖表，找到導致不滿意或高興在程序層次與子程序層次的驅力為何 有更多的改善空間，對顧客留住率有有力的影響 並非任何為了解決這個問題的方案都值得進行 ROQ分析 增加顧客留住率所帶來的額外收益，是否足以支付實施該計畫的成本。 直接推估從品質改善到顧客留住率改變的效果。 有獲利的可能但無法完全確定，應該先有實驗性的計畫進行。 數量化的資料： 顧客留住率吸引新顧客的比例市場規模市場佔有率市場成長率每個顧客平均的邊際貢獻時間長度資金成本 結論 品質方面的支出亦是一項投資。 Thank You For Listening * * 滿意度 接觸人員 自動系統 問題處理 管道 ………. ………. ………. ………. 接觸人員 友善 產品知識