罗宾斯管理学-8组织结构与设计.ppt

第八章 组织结构与设计 一、组织结构与组织设计的定义 组织、组织结构、组织设计 二、组织设计的基本问题 工作专门化、部门化、指挥链、管理幅度、集权化、正规化 三、组织设计决策 机械式和有机式组织、组织设计的权变因素 四、常见的组织设计（公司的力量6-谁执权杖） 传统组织设计、现代组织设计 五、组织变革 1、组织的定义 实体组织 组织是为实现某一共同目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。 组织职能 为有效地实现共同目标，合理地确定组织成员、任务及各项活动之间关系，并对组织资源进行合理配置的过程。 2、组织结构 组织中正式确定的使工作任务得以划分、组合和协调的框架体系。 组织结构的构成要素 复杂化：组织的分化程度。分工越细化、纵向层级越多、地理分布越广、人员与活动的协调和控制越困难-复杂化。 正规化：依靠规则和程序指导员工行为的程度。规章制度和程序越是详细明确-正规化。 集权化：决策权在上层的集中程度。决策权高度集中、高层下达命令、员工请示并服从-集权化。 组织结构是对组织的复杂化程度、正规化程度和集权化程度的一种量度。 3、组织设计 管理者在设计或变革一个组织的结构时，就是组织设计。 组织结构三个要素的结合和匹配，可以创造出各式各样的组织设计。 二、组织设计的基本问题 分工：描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。 部门化：反映将若干职位组合在一起以完成组织目标的方式。 指挥链：从组织高层延伸到基层的一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作。 管理跨度：一位管理者有效监控直接下属的人数。 集权化：反映决策集中于组织中某一点的程度；分权化指低层人员提供决策投入或实际作出决策的程度。 正规化：指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。 1、分工 工作专门化是指一项完整的任务不是由一个人独立完成，而是将其分割成几个步骤，每个人单独完成其中的一个部分或一个步骤。 专业化能带来许多有利之处，但过于专业化也可能带来非经济性。 现代管理学者主张工作扩大化和工作丰富化。 工作扩大化：把若干活动合并为一件工作，扩大工作的广度和范围。增加横向宽度。 工作丰富化：增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。增加纵向深度。 2、部门化 部门化：将工作和人员组合成可以管理的单位的过程。 3、指挥链 指挥链：从高层延伸到基层的一条持续的职权线。包括职权、职责和统一指挥。 传统的组织设计强调职权，即直线职权、参谋职权和职能职权及三种职权的关系。 （迷恋职权） 现代的组织设计更重视权力，矩阵结构就是对统一指挥的否定。（重视权力） 职权与权力 职权的类型 直线职权是一种完整的职权，拥有直线职权的人有权作出决策，有权进行指挥，有权发布命令。 凡是主管人员对其部属都拥有直线职权。 参谋职权是一种顾问性的或服务性的职权，拥有参谋职权的管理者可以向直线管理者提出建议或提供服务，但其本身并不包括指挥权和决策权。 参谋的形式：个人参谋和专业参谋。 职能职权是参谋人员或参谋部门所拥有的有限的对下行政指令权。 处理三者的关系：确保直线职权的有效运用；注意发挥参谋职权的作用；适当限制职能职权。 4、管理跨度 一名主管有效地指挥直接下级人员的数量。 影响管理幅度的因素 工作能力 工作内容和性质 主管所处的管理层次、下属工作的近似性、计划的完善程度、非管理事务的多少。 工作条件 助手的配备、信息手段的配备、工作地点近似性。 工作环境 管理幅度与管理层次 管理者的管理幅度是有限度的，必须通过增加层次，把工作交给下级去做。 格拉丘纳斯 的上下级关系理论 C = n [ 2n-1 + ( n – 1) ] 当下属数目以算术级数增加时，上下级需要协调的关系数呈几何级数增加。这一原则要求管理组织必须分为数个层次。 管理幅度同管理层次成反比关系 扁平结构和高耸结构 扁平结构 上下级距离短，信息纵向流通速度快，被管理者自主性较大。 不能严密地监督下级，同级间相互沟通联络困难。 高耸结构 管理严密，分工细致明确，上下级易于协调。 层次增多，管理人员增多，协调工作急剧增加，影响下级的积极性与创造性。 早期的管理学者主张窄小的管理幅度，以便对下属保持紧密控制，管理层次多。 近年来，越来越多的组织努力扩大管理幅度，出现了以宽管理幅度来设计扁平结构的趋势。 5、集权与分权 集权：决策权在组织系统中较高层次的集中。 组织中的集权倾向：经营环境条件和业务活动性质；组织的规模和空间分布广度；决策的重要性和管理者的素质；组织的历史；领导的个性；方针政策一致性的要求。 分权：决策权在组织系统中较低层次的分散。 评价分权程度的标志：决策的频度；决策的重要性；对决策