管理学第一章管理与组织导论.ppt

管理职能 古典的提法 常见的提法 本书的提法 计划 ? ? 计划 决策 组织 ? ? 组织 用人 指导 领导 指挥 ? 领导 ? 协调 ? 沟通 激励 代表 监督 控制 检查 控制 ? ? 管理职能表 时至今日，最普及的管理教科书仍按照管理职能(management functions)来组织内容。不过一般已将这五个职能精简为四个基本职能：计划、组织、领导和控制（见上图）。 计划 确定目标 制定战略 以及开发分计 划以协调活动 组织 决定需要做什么， 怎么做， 由谁去做 领导 指导和激励所有 参与者以及解决冲突 控制 对活动进行 监控以确保其 按计划完成 实 现 组 织 宣 称 的 目 标 计划职能（Planning）：包含规定组织的目标，并通过制定整体战略以实现这些目标，以及将计划逐层展开，以便协调和将各种活动一体化。组织职能（Organizing）：它包括决定组织要完成的任务是什么； 谁去完成这些任务；这些任务怎么分类组合；谁向谁报告；以及各种决策应在哪一级上制定。领导职能（Leading）：指导下属的活动，选择最有效的沟通渠道，解决组织成员之间的冲突。控制职能（Controlling）：管理者必须将实际工作的表现与预先设定的目标进行比较。如果出现了任何显著的偏差，此时管理的任务就是使组织回到正确的轨道上来。这种监控、比较和纠正的活动就是控制职能的含义。 第三节 管理者做什么（续） 2、组织不同层次的管理者职能的时间分布图 说明一个事实：管理者的履行的职能都是一样的（计划、组织、领导和控制），区别仅在于履行管理职能的程度和重点不同。 高层 中层管理者 基层管理者 控 制 领 导 组 织 计 划 第三节 管理者做什么（续） 二、扮演不同的管理角色（变色龙） 法约尔提出的管理职能框架，确切地描述了管理者实际的所作所为吗？所有管理者都是如此吗？二十世纪60年代后期Mintzberg 对5位总经理的工作进行了仔细的研究，他的发现对当时流行的关于管理者工作的看法提出了挑战。 *人际关系角色 1、挂名首脑 2、领导者 3、联络者 *传递信息 1、监听者 2、传播者 3、发言人 *决策制定 1、企业家 2、混乱驾驭者 3、资源分配者 4、谈判者 讨论： 管理者角色理论和管理职能论的关系： 管理者角色理论是有效的吗？ 后续研究一般都支持如下观点：不论何种类型的组织和在组织的哪个层次上，管理者都扮演着相似的角色。但管理者角色的侧重点随管理者所处的组织的等级层次而变化。 角色论使管理职能理论失效了吗？没有！首先，职能方法代表着将管理者的工作概念化的最有效的方式；其次，管理者的角色实质上与四种职能是一致的。 3．组织规模：大小企业中管理者角色的重要性 角色的重 要性 高 低 中 小企业 发言人 企业家 挂名首脑 领导者 传播者 大企业 资源分配者 联络者 监听者 混乱驾驭者 谈判者 企业家 第三节 管理者做什么（续） 三、发挥不同的管理技能（管理者无定论，是否任何人都能当好管理者，那需具有一定技能要求。） 1、? 技术技能：是指从事自己管理范围内的工作所需要的技术和方法。（车间主任、办公室管理人员、财务科科长） 2、? 人际技能：与组织单位中上下左右的人打交道的能力，包括联络、处理和协调组织内外人际关系的能力，激励和诱导组织内工作人员的积极性和创造性的能力，正确指导和指挥组织成员开展工作的能力。 3、 概念技能：是指对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。也包括对事情发展的预测的能力。（毛泽东） 基层管理者 中层管理者 高层管理者 概