第四章 网络经济与创新--中国农业大学.pptVIP

一、微软模式：自我淘汰 发展一套意见回馈环路，特别是与消费者要有互动；（微软的大企业产品部鼓励每一个员工在加入公司的前几个星期到技术支持中心工作，帮助客户解决问题。无论一位员工的资历有多深，公司都希望他经过最基层技术支持工作的锻炼，能理解客户的困难。在大企业产品部的近一万名员工如果以前没有做过技术支持工作，在公司就没有晋升过某一级别的机会。 ） 一、微软模式：自我淘汰 善用每位人才；（人性化管理也是微软公司成功的因素之一，盖茨就很准确很细微地把握了员工在什么工作环境下能够发挥最大的效率。） 与小团队共事，微软通常把工作团队人数限制在35人以内； 迅速做决定并且坚持下去 ，绝不放弃； 从以往的计划中学得教训 ，拥护任何受欢迎的东西，然后加以补充 。 一、微软模式：自我淘汰 最能体现微软企业文化精髓的，还是比尔·盖茨的一句话：“每天清晨当你醒来时，都会为技术进步及其为人类生活带来的发展和改进而激动不已。”也就是这样的雄心壮志让微软一次又一次地向最困难的目标发起挑战。 当微软公司在早期的Basic产品中获得成功后，开始投入DOS的研发。当DOS刚取得成功时，微软就果断地决定要取代自己的成功产品，开始发展Windows。 一、微软模式：自我淘汰 当Windows还远远没有成型时，微软又决定花大量的资源做Windows版本的Word和Excel。 那时，DOS版本的Word和Excel远远落后于竞争对手，而微软却把更大的投资放到Windows版本上，这等于是加倍了在Windows上投入的赌注。 回顾这样的大手笔、大挑战，一位经理说：“如果Windows失败了，就没有微软这个公司了。” 一、微软模式：自我淘汰 在Windows之后，微软在Office、Windows NT、Internet、NET等机会来临时，一次又一次地“把公司当作赌注”，并一次又一次地在重重挑战之下给公司带来了新的生命力。 此后，微软又把大量的资源投入到“无缝计算”的核心方向，在发展MSN、移动软件、数字电视、XBOX、高可信度计算、自然用户界面等方面不断创新。 二、吉列模式：勇于创新 吉列的成功似乎可理解为“一”：它始终只发展单一产品，并保持单一商业模式。 吉列公司的品牌被定价为近160亿美元，在世界大品牌中名列第15位，年销售额约为100亿美元，它的产品不仅有剃须刀，还有金霸王电池，欧乐-B牙刷、派克笔等。 二、吉列模式：勇于创新 剃须刀和刀片约占它的营业额1∕3，占赢利的60%。吉列控制着男用剃须刀国际市场的70%。这项业务的利润率约为40%，营业额和赢利每年都以两位数增长。 增长的原因是吉列公司在历史上最成功地推广了新产品。1998年向公众推出的Mach-3产品生产线（生产三片式剃须刀），1999年已经为吉列公司成交了数十亿美元的生意。 公司战略是：用技术创新使消费者改用该公司生产的、效率更高、价格较高的产品，从而提高公司的利润率。 二、吉列模式：勇于创新 二、吉列模式：勇于创新 吉列的公司文化及其市场战略都是以其卓越的剃须技术为基础的。在其100多年的历史中，吉列开创了许许多多的行业第一：剃须刀架（1946年）、Trac II双刀剃须刀（1971年）、Atra旋转头剃须刀（1977年）、Sensor弹簧剃须刀（1990年）以及“锋速3”3刀剃须刀。 2004年12月16日，吉列公布了其最新的剃刀——女用Venus Vibrance剃刀，于2005年春与另一款剃刀Venus Disposable正式上市。这两种产品在上市第一年即可使公司的销售额增加1亿至1.5亿美元。 二、吉列模式：勇于创新 新产品的不断推出使吉列得以保持较高的利润率。 2008年，该公司的利润率达到21.7%。由于剃刀不是昂贵商品，因此新产品的定价可以更为灵活。 锋速3剃刀刚推出时的价格比吉列此前的SensorExcel剃刀价格高35%。 吉列表示，它发现顾客们并不特别在乎价格高25%还是35%，只要产品好就行。 三、英特尔模式：创新环境 英特尔成功的要素之一在于能时时刻刻求新求变，在公司各个方面不断有全新想法涌现。这种创造力的源头是英特尔优良的企业文化。 以结果为导向，以“计划式管理”来推动结果导向的理念。 鼓励尝试风险 纪律 质量至上 顾客第一 良好的工作环境 设立“创新日” 不单在产品和科技方面寻求创新，在公司运营的各个方面也时时寻求突破。 三、英特尔模式：创新环境 三、英特尔模式：创新环境 总体说来，要培养一个创新求变的环境，并能持之以恒，首先，要将目标锁定在结果上，光有努力还不够，一定要设定具体的目标。 第二，要鼓励人勇于迎向“可预测的风险”，并且习于如此。当然，要有接受合理失败的雅量。 第三，一个好想法，惟有经过严谨的、有纪律的手法才能