项目管理知识精要汇总2.0(2016版).ppt

塔克曼阶梯理论： 这些阶段通常按顺序进行，然而团队停滞在某个阶段或退回到较早阶段的情况也并非罕见。 如果团队成员曾经共事过，项目团队建设也可跳过某个阶段。 项目人力资源管理 形成 震荡 规范 成熟 解散 五种常用的 冲突解决方法 撤退/回避 缓和/包容 妥协/调解 强迫/命令 合作/解决问题 五种常用的冲突解决方法 项目人力资源管理 项目沟通管理包括为确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、存储、检索、 管理、控制、监督和最终处置所需的各个过程。 项目经理的绝大多数时间都用于与团队成员和其它干系人的沟通，无论这些成员或 干系人是来自组织内部还是外部。这些干系人能影响项目的执行或结果。 未经控制的产品或项目范围的扩大（未对时间、成本和资源做相应调整）被称为 范围蔓延。 变更不可避免，因此在每个项目上，都必须强制实施某种形式的变更控制 项目范围管理 项目时间管理包括为管理项目按时完成所需要的各个过程 项目时间管理 规划进度 管理 定义活动 排列活动 顺序 估算活动 资源 估算活动持续时间 制定进度 计划 控制进度 项目时间管理 创建WBS与定义活动可合并 关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的最短项目工期。 关键路径上可以有虚活动 里程碑清单： 里程碑是项目中的重要时点或事件。里程碑清单列出了所有项目里程碑，并指明每个里程碑是强制性的（如合同要求的）还是选择性的（如根据历史信息确定的）。 里程碑持续时间为零，因为里程碑代表的是一个时间点。 项目时间管理 活动A 活动A 活动A 活动A 活动B 活动B 活动B 活动B 完成到开始（FS） 开始到完成（SF） 开始到开始（SS） 完成到完成（FF） 紧前关系绘图法（PDM）的活动关系类型 通过设计逻辑关系来创建一个切实的项目进度计划。 可能有必要在活动之间使用提前量或滞后量，使项目进度切实可行 在PDM图中， “完成到开始”是最常用的逻辑关系类型， “开始到完成”关系则很少使用。 项目时间管理 编制尾工清单 编写草案 编辑草案 绿化施工 完成到开始-2周（提前量） 开始到开始+15天（滞后量） 提前量和滞后量示例 注：提前量和滞后量的使用不能替代进度逻辑关系 项目时间管理 专家判断 类比估算 群体决 策技术 参数估算 储备分析 三点估算 估算活动 持续时间 借鉴历史信息或根据以往类似项目经验判断 使用相似活动或项目的历史数据来估算 基于历史数据和项目参数预测 考虑估算中不确定性和风险 考虑应急储备，用来应对进度的不确定性 基于团队的方法提高估算准确度 项目时间管理 PERT（计划评审技术）：三点估算： 三角分布：tE=(tO+tM+tP)/3 贝塔分布：tE=(tO+4tM+tP)/6 最可能时间：tM 最乐观时间：tO 最悲观时间：tP 基于三点的假定分布计算出期望时间，并说明期望时间的不确定区间 通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高活动持续时间估算的准确性。 PERT使用三种估算值来界定活动持续时间的近似区间。 项目时间管理 关键路径法：关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的最短项目工期。 关键路径上可以有虚活动，正常情况下，关键路径的总浮动时间为零。 关 键 链 法：允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓冲，以应对资源限制和项 目部确定性。 项目时间管理 甘特图（横道图）： 擅长于跟踪实际和计划情况； 和顾客、管理层和项目团队之间的良好沟通 项目进度计划示例 项目时间管理 项目成本管理包含为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程，从而确保项目在批准的预算内完工。 规划成本 管理 估算成本 制定预算 控制成本 项目成本管理 项目成本管理 总金额 项目预算 管理储备 成本基准 控制账户 应急储备 工作包成本估算 活动应急储备 活动成本估算 项目预算的组成部分 总资金需求=成本基准+管理储备 项目成本管理 挣值管理（EVM）： 把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法。 它是一种常用的项目绩效测量方法 项目成本管理 成本偏差=挣值-实际成本（CV=EV-AC） 进度偏差=挣值-计划值（SV=EV-PV） PV：计划价值 EV：实现价值 AC：实际成本 SV：进度偏差 CV：成本偏差 项目成本管理 成本绩效指数=挣值/实际成本 CPI=EV/AC 进度绩效指数=挣值/预算储备 SPI=EV/PV SPI：成本绩效指数 CPI：进度绩效指数 项目成本管理