xx改善新战略管理建议书.pptVIP

公司的考评、薪资/激励和预算体系是落实新战略迫在眉睫需要改革的要点，——一个以关键业绩指标为中心，预算制度为基础，薪资/激励机制为骨架的一个体系 预算必须从成本和利润导向转向驱动公司价值——增长和ROE，并成为经营工作的指导与业绩考评的原始依据 实施强烈业绩导向的年薪制度和激励机制——职级与薪资的对位以及树立年薪观念有利于员工看到自己付出与收获的公开 为5个项目分别成立5个由沪杭甬人员和远卓顾问组成真正意义上的联合项目小组 为5个项目分别成立5个由沪杭甬人员和远卓顾问组成的项目小组 此处只列出跟远卓相关的顾问费和项目杂费 以下是按5个项目分列的顾问费清单 * 2000年6月 浙江沪杭甬高速公路股份有限公司 项目建议书 此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。 落实新战略，深化管理改善 是沪杭甬3、4季度的工作重点 机密 建议书结构 概述：采用哪些与前阶段不同的工作方式来提高工作效率？ 为什么要实施这5个项目？ 这5个项目的目标分别是什么？ 推进这5个项目的时间表？ 由谁实施：项目组织和项目预算 附件： 1、6月23日战略研讨会备忘录 2、基建行业战略项目工作计划 3、基建外新业务投资战略项目工作计划 4、考评、薪资与激励体系改善项目工作计划 5、预算体系改善项目工作计划 6、战略规划体系改善项目工作计划 概述： 我们检讨了前段时间的工作，同意沪杭甬方云梯副总经理的看法，我们应该改进工作方式和沟通机制，以尽快使项目工作见到实效。 由于这些项目工作是沪杭甬各部门为应对公司新战略必须采取的行动，所以采取以沪杭甬人员为主，远卓顾问协助的形式。 建议项目费用分摊到各部门或项目的预算中，一方面提高各部门对项目的主动掌握，另一方面提高对远卓顾问工作的要求，从而确保项目成果对沪杭甬公司的价值。 项目组织上，对5个项目设立6个跨部门、跨公司的联合项目小组，每个小组分别由沪杭甬人员同远卓顾问共同组成。 在沪杭甬公司设一个临时项目办公室，作为双方的项目组成员讨论和工作的场所。 同时在日程安排上更加紧凑，增加远卓顾问和沪杭甬项目组成员共同工作的天数，目的是使双方人员在具体的工作上可以结合得更紧密，从而更快速地推进项目工作，并尽快使项目工作落到实处。 采取这种工作方式的另一个好处是协助各小组中的沪杭甬人员尽快掌握顾问公司所用的方法和技术，有利于以后的独立工作。 需要沪杭甬：把5个项目的工作计划纳入公司日常工作计划中，即 1、在每周各部门经理的工作汇报中报告项目进展 2、把各项目的里程碑（需要公司高层决策的内容）提前2周安排进公司的工作日程中 采用哪些与前阶段不同的工作方式来提高工作效率？ 建议书结构 概述：采用哪些与前阶段不同的工作方式来提高工作效率？ 为什么要实施这5个项目？ 这5个项目的目标分别是什么？ 推进这5个项目的时间表？ 由谁实施：项目组织和项目预算 附件： 1、6月23日战略研讨会备忘录 2、基建行业战略项目工作计划 3、基建外新业务投资战略项目工作计划 4、考评、薪资与激励体系改善项目工作计划 5、预算体系改善项目工作计划 6、战略规划体系改善项目工作计划 深化/落实新战略和管理改善 HHY要实现3年和5年的利润增长率和ROE 目标的话，应选择哪些行业？ 在公路行业内跨省发展？ 跨行业？ 哪些行业/地区？ 分别在何时进入？ 分别以何种方式进入？ 分别是否跨省发展？ 总部如何管理跨行业/跨地区增长？ 谁负责？ 如何通过预算计划分配资源？ 如何考核业绩并激励？ ？ ？ ？ ？ HHY是否要保持盈利性增长——选择利润增长率和ROE为衡量指标？3年和5年利润增长率和ROE目标分别是多少？ ◆ 制定切实可行的业务战略是实现公司目标的前提；相应的管理制度调整是实现业务战略的前提 任务1、2、3 任务6 任务4、5 任务7 管理改善 业务战略 如何巩固和拓展公路业务？ 7项行动方案 在6月23日的战略研讨会上，公司决定成立7个联合项目小组负责7项行动方案（详见附件1） 战略方面 管理改善方面 如何巩固和拓展公路业务？ 如何试探基建外新业务？ 如何进入基建行业？ 战略规划体系改善 预算体系改善 考评体系改善 薪资与激励体系改善 公路是核心业务，是现金流的唯一来源 基建是未来几年的发展重点 在更长期，公司应对基建外业务保持敏感并探索机会，一旦建立信心，就可大规模进入 能否尽快根据业务战略尽快调整公司内部管理体系，是新战略能否顺利实施的唯一前提 4者环环相扣，缺一不可，必须同步调整，否则很难成功 7个项目是公司整体战略管理过程的有机组成部分，不可分割 战略规划 战略实施 业绩评估与控制 外部环境 社会环境 政府政策 行业竞争 内部环境 使命/远景 组织结构 企业文化 领