高级管理学案例分析课件.doc

杰克?韦尔奇的改革案例 1.我从效率的改进进行分析 （1）组织效率的改进 企业的管理结构从垂直化管理改为扁平化管理，在扁平化的管理下一是分权管理成为一种普遍趋势，金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适应的，而在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，扁平化的组织形式能够有效运作；二是企业快速适应市场变化的需要。传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，为了不被淘汰，就必须实行扁平化“激励机制”是在组织系统中，激励主体系统运用多种激励手段并使之规范化和相对固定化，而与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式、关系及演变规律的总和。激励机制是企业将远大理想转化为具体事实的连接手段。对员工的某种符合组织期望的行为具有反复强化、不断增强的作用，在这样的激励机制作用下，组织不断发展壮大，不断成长尽管激励机制设计者的初衷是希望通过激励机制的运行，能有效的调动员工的积极性，实现组织的目标。但是，激励机制本身不健全，不具有可行性，都会对一部分员工的工作积极性起抑制作用和削弱作用管理是制约和决定企业效益的重要因素，管理水平的高低关键取决于管理效率的状况，较低的管理效率很难使企业获得较高的收益回报；较高的管理效率一般与较好的企业效益相一致。管理效率与企业效率和效益存在着大体一致性的正相关关系。因此研究企业管理问题，不能不把管理效率放在突出的位置给予充分的认识和把握。波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有二个：即市场引力与企业实。市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，销售增长率高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高销售增长率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。 通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；③销售增长率高、市场占有率低的产品群（问号类产品）；④销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）。各基层组织之间相对独立，重组过程中应强调以下几点： ①企业应制定全体员工认同的的统一的经营战略和目标； ②企业各部门各环节之间应相互协调，成为致力于一个共同目标的有机整体； ③企业的高层领导必须率先垂范，成为全体员工的表率； ④使每一个员工都充分认识到自己的行为和作风代表整个企业，每一份工作都是在为客户服务、为企业创造价值。 史玉柱案例 1.巨人集团实行多元化经营是必要的，我通过SWTO理论进行分析。 首先，优势（S）在于：当时的巨人集团从1989-1993年，已逐渐发展为一个具有实力与财力于一体的大集团，1993以后集团仅在一年时间内推出中文手写电脑，中文笔记本电脑，巨人传真卡，巨人中文电子收款机，巨人钻石财务软件，巨人防病毒卡，巨人加密卡等产品，实现销售3.6亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。并且受到传媒和中央领导的高度青睐，高举了发展民族工业新经济的大旗，巨人集团在开始多元化时内部的优势是一个有利的支持因素。 其次，是威胁（T）1993年是中国电脑行业遭受“外敌入侵”的第一年。随着西方10过组成的巴黎统筹委员会的的解散，西方国家向中国出口计算机的禁令失效，COMPAQ、HP、IBM等世界知名电脑公司开始“围剿”中国市场，而巨人集团从桌面印刷系统和汉卡起步，其市场覆盖面有限，幼弱的本土电脑品牌基本上缺乏与国际品牌抗衡的能力，外部的威胁对巨人集团而言既是对本产业的一次威胁又是一次挑战。 再次，从机遇来看（O）伴随国内电脑业务步入低谷，史玉柱赖以发家的本行也受到重创，对巨人集团来说迫切需要寻找新的产业支柱，而保健品行业基本上属于一个培育成熟的市场，没有大的国际品牌参战，巨人集团可以抓住这一机遇获取大量的盈利。 最后，从内部劣势来看(W)在巨人开始迈产业多元化的起步时，史玉柱已经预感到了大集团的管理隐患。由于资金的规模急剧膨胀，管理上随之进入“青春期”出现了浮躁和混乱。产品和产业单一，开发市场能力停滞。 但是巨人集团没有处理好企业多元化经营的风险： ①主业受影响风险：稳定而有优势的主营业务，能为多元化经营提供支持和保障，是企业的生存基础和利润源泉，也是多元化经营的前提。企业进入新行业要对资源进行重新分