财务预警与内部控制.pptVIP

财务重整方法 方法 应用条件 债务展期 暂时性的财务危机，与债权人关系良好 债务重组 暂时性的财务危机，与债权人关系良好 准改组 公司长期发生严重亏损，留存收益出现了巨额红字，资本的账目价值严重不符合实际，但如果撤换了管理部门，实施了新的经营方针，可望在将来扭亏为盈 正式财务重组 由于企业自身的经营条件或者企业外部环境的各种原因无法如期偿还债务，而陷入暂时财务困难 资产缩减 暂时性现金流不足，通过出售企业部分非核心资产应对危机 变更所有者 出售企业给其他企业、集团 财务反超的策略技术——长期危机管理 战略调整 找到合适的发展战略 寻找新的利润模式 企业战略收缩 建立内部管理控制体系 进行有效的财务管理 选择绩效指标 改善企业资本结构 实行资本预算原则 经过改进的存货管理 缩减管理费用 注入资本 人力资源管理 施乐公司的反超秘诀 施乐公司至2000年5月，业务陷入困境，收入和利润下降，流动现金收缩，债务增加．顾客不满，员工流失，股票缩水一半。 反超方案：专注现金生成，改善周转率；从基础成本中削减10亿美元以提升竞争力；强化我们的核心业务，确保未来增长。 —————— 谢谢大家！ 九种战略陷阱 战略制定 没有战略 东施效颦 航母情结 战略执行 组织结构与经营战略的矛盾 战略实施与人才匮乏的矛盾 短期利益与长期利益的矛盾 战略评价 评价时机不当 评价指标片面 评价手段落后 战略评价常用指标 《财富》杂志每年对25个产业的企业进行评价，采用关键的8项评价指标是： 管理质量 创新性 产品或服务质量 长期投资价值 财务状况 对社区和环境义务的履行 吸引、培养和保留人才的能力 对公司资产的使用 巨人公司的目标与战略定位 史玉柱1989年起家，1991年创办巨人公司。1997年危机。寿命8年。 目标定位：1991年4月创办时提出：“IBM是公认的蓝色巨人，我用‘巨人’命名公司，就是要成为中国的IBM，成为东方的巨人”。1992年提出用2-3年的时间超过四通。1993年提出到1994年成为中国最大的计算机企业。1995年提出用很短的时间超过首钢和宝钢。 战略定位：1993年进军房地产和生物工程，实行多元化发展。用他本人的话说是“并未详细论证，未想到与我的电脑行业是否相关，是否熟悉。” 钟朋荣对盲目扩张与多元化的原因分析——三种思想的影响 在80年代的特殊情况下，经营某几种产品同时获得成功，就误以为多元化是成功之道； 看到别的行当赚钱，就见异思迁，恨不得这个世界上的钱都由自己一个人来赚； 自己取得一点成功，就过分夸大自己的能量，以为自己无所不能，无往不胜，进入哪个行业都可以获得成功。 向西方企业家学习另一项本领：会扩张也会退出 近年来，世界著名大公司纷纷传来“退出”的信息：西门子公司忍痛卖掉彩电生产线；飞利浦出让生产大家电的子公司；百事可乐为集中精力打败对手不得不放弃饭店和快餐业；莫利思公司着手拍卖“非核心业务”，并进行裁员和重新整合；通用汽车公司也将出售15家零件生产厂，以进一步提升竞争力。 决策失误的九大陷阱 类型 表现 贸然出击 没有想清楚为什么要做这样的决策；不了解对手；贪多嚼不烂；先入为主；欲速则不达；盲目跟风 框架的缺陷 因循守旧的框架；不了解自己的框架 过度自信 过高估计自己；拒绝外界帮助；市场调查错误；感觉过于良好 目光短浅 维持现状；缺乏超前意识；决策时优柔寡断；过分谨慎；遇到挫折轻易放弃 轻举妄动 直觉的误区；目标不清；缺乏事先计划；随意进入陌生行业；得意忘形；以偏概全 群体决策的失败 众人意见不能得到同一 经验的误区 经验转移的误区；经营固化的误区；照搬别人经验的误区；缺乏有效的学习 不作追踪 ? 审核的失败 ? 中国企业家失败比较：国外CEO的执行失败——中国企业家的决策失败 “短命英雄”——美国〈财富〉调查，前 200家大公司CEO在位平均时间越来越短：任职不到5年的从1980年的46%上升到1998年的58%，而能够干满6-10年的则由1980年的41%下降到1998年的38%。 国外CEO的失败主要在于执行的失败——办不成事、优柔寡断、不兑现承诺。CEO的失败不等于企业失败，一般可以补救。 中国企业家的失败主要在于决策的失败——决策失败远远多于国外。近十年来所有典型的失败者的败因都归因于决策失误。决策失败是最大的损失。 导致企业家决策失败的根本原因有三点：一是独断体制（决策的独断和无制约）；二是扩张情绪（盲目的扩张和多元化、“超常规扩张”）；三是投机心理。 郑百文的的决