企事迹效目标若何制订.doc

第二章、企业经营绩效指标如何制定 在第一章中我们已就企业经营绩效的意义及企业经营绩效指标与员工绩效考核指标的关系进行了阐述，在本章中我们将就企业绩效指标如何科学设计进行详细的分析。 一、设计各项指标作为客观性指标的定量指标考核可直接从财务决算等有关报表中获取，所以考核信息获得相对简单。根据每个企业的不同特点可确定为“财务指标(产值、利润、资产保值增值)”、“与承担公共职能相关的工作业绩指标”、“国家和政府安排的重点工作任务完成情况(与主业经营无关的社会政治、党务群众等方面工作任务)”等几部分。首先确定好这些指标目标值，再根据企业的每个指标具体完成情况，确定考核分值。定量考核计分尺度可按照相关规定和各地区各行业的实际情况灵活确定，比如完成目标值为满分N分，低于目标值10%可以按照N×(1-10%)计算考核分值。 作为主观性指标的定性指标的考核则就复杂得多，现代的考核理论也大都是围绕着定性指标考核而展开的。对于定性指标的考核，考核关系(获取考核指标信息的途径和范围)的确定是保证考核质量的关键，考核关系与管理关系保持一致是确定考核关系的主要原则，即管理者对被管理者(或被管理者对管理者)的绩效是最有发言权的。同时管理者(或被管理者)又不可能得到关于被管理者(或管理者)的全部绩效情况，从与被考核者有关的其他方面获得信息也就变得十分必要，这也就是所谓的360度考核，或称全视角考核——从与被考核者有关的各个方面获得对其的评价信息，包括被考核者的上级主管、下属、同事甚至客户等上下左右四个角度。对国有企业经营管理者来说，上级主管考核就是指在政府中与企业经营管理者有直接行政领导任命关系的人员中进行；下属考核是指在企业内部与企业经营管理者有直接被领导关系的全体中层管理人员中进行；同事间考核是指经营管理班子成员之间的互评。不同个体从不同的角度对同一工作得出的认识是不同的，综合各个角度的信息反馈情况，减少了偏见对考核结果的影响，更能保证考核结果的客观性和公正性，正因为如此，全视角定性考核越来越得到考核工作者的重视。 根据企业经营管理人员的岗位性质和工作特点，可将定性评价指标设置为思想政治素质、道德品质、工作作风、工作效率、廉洁自律、沟通协调能力、学习创新能力、综合分析能力、决策驾驭能力、危机处理能力、战略洞察力和前瞻力等12个定性评价指标。定性评价指标的考核分别由“上级政府主管考核(上级主管考核)”、“企业经营管理班子成员之间的互相考核(同事间考核)”和“企业中层经营管理人员范围内考核(下属考核)”三部分组成。考核采用问卷调查表的方式进行。 定性考核尺度可设置为优、良、中、差四个等级，并可按“优”100分；“良”80分；“中”60分；“差’20分为计分标准，进行加权平均得出百分制成绩。比如假定某一位企业经营管理人员在上级政府主管考核(假设有4位上级政府主管领导参加考核)时12个指标中共获得22个“优”，14个“良”，9个“中”，3个“差”(12×4=22+14+9+3=48)，则该经营管理人员在“上级政府主管考核”这一项考核得分的加权公式为：a×(22×100+14×?80+9×60+3×20)／(48×100)。(注：假设a为“上级政府主管评议”这一项的满分值)。同理可求得其他两项得分。为了较好地实现定性指标考核的提高和改善企业经营管理者在本考核期内的工作绩效这一管理目标，建议定性指标的考核安排在年初和年中进行，并将考核结果及时进行反馈。 ? 　　一般而言，考核指标越具体、细致就越有利于反映被考核者绩效的实际情况，考核的精度也就越高。但是指标的设计并不是越细越好，过细的考核指标会由于操作性不强反而使考核结果失真。考核指标的设计精度一般与处理考核数据的技术手段的发展水平相联系，??目前由于能够借助计算机对考核数据进行处理，使得进一步细化考核指标设计成为可能，从而大幅度地提高了考核的精度和质量。 定量指标如企业的产值、利润、资产保值增值、安全生产、重点工作等都是企业经营管理班子集体共同完成和取得的，是整个企业的经营成果。定量考核直接得分是对单位的工作成绩的考核。例如假设某一年度对某一企业的产值、利润、资产保值增值、重点工作等定量指标的考核得分为k(满分为?N，则k≤N)，那么这k的分值成绩是由班子集体共同完成的工作成绩，是班子集体的工作成绩。但是更多的时候我们需要知道企业经营管理者个人的工作成绩和贡献，即对企业经营管理者个人进行客观地考核评价，以便为对其进行奖惩和使用提供科学依据。每个班子成员的素质、行为和能力等因素肯定是不同的，所以每个班子成员对单位的工作业绩考核得分k的贡献也就肯定是不同的，那么如何体现这种不同从而准确核算每个班子成员的实际定量考核得分呢?即如何把班子的定量考核成绩量化成班子成员个人的定量考核成绩呢? ? 　　由上述知道，定性