第四节KPI技术.pptVIP

第四节 关键绩效指标—Key Performance Indicator 一、建立目标KPI的几种方法 1、关键策略目标KSO法 按外、内、影响顺序建立KSO法的KPI 2、关键成果领域KRA法 按对象成果的顺序建立KRA法的KPI ?3、关键成功因素CSF法 按短板顺序建立KSO法的KPI ?4、关键业务板块KBA法 按工作性质划分，建立KBA法的KPI 用KRA、CSF、KBA、KSO进行头脑风暴时，常犯错误： 1、不知到有KRA、CSF、KBA、KSO，随便把构成目标的因素罗列在一起； 2、没有针对应用的方法提出问题，把思路集中，这些问题即为上面各方法应用中要问的诸如“怎么做”、“做什么”的问题； 3、分不清楚KRA、CSF、KBA、KSO之间的差别，原因交叉、问题的范围交叉重叠； 4、很容易全部变成用KBA法，即“实现目标，从我们的哪几块业务入手”； 5、每个分析对象都有它的特点，适合用KRA的，用CSF；适合用KSO的，用了KBA，关系混乱，思路不清。 二、目标、指标和标准 ?指标的含义 ●指标是衡量递进程度的工具 指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清 晰的工具；这个“递进”可以表示为多少、好坏、变化、状况等可 以分解说明的概念。 基本标准与卓越标准 三、KPI的形式 四、建立KPI的流程和 关键技术要点 草拟KPI — 绩效评估指标 绩效评估指标应在组织内扮演推动策略的角色，以使组织成员了解公司的策略以及其工作与绩效是如何与整体策略相互联系。 草拟KPI — 绩效评估矩阵 绩效评估矩阵是平衡不同绩效评估指标（成本、品质与时间），并横跨多个层次（组织、流程和人员）的工具。 草拟KPI — 绩效指标体系的确定 检验KPI — 绩效指标有效性测试 单个绩效指标的有效性测试： 可理解 该指标能被简单明了地交流吗？ 可控制 该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被直 接责任人基本控制？ 可实施 可采取行动来改进绩效吗？ 可信 是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来 支持指标？ 可衡量 该指标是否能够量化？是否有可信的衡量标准或 计算公式？ 可低成本获取 获取数据的成本是否高于其带来的价值？ 与目标一致 该指标是否能与某个特定战略目标相联系？ 与整个指标体系一致 该指标是否与组织中上一层或下一层指标相联 系？ 关键绩效指标的特性测试样张 检验KPI — 绩效指标平衡性测试 绩效指标的平衡性测试 关键绩效指标的平衡性测试样张 检验KPI — 绩效指标的关系测试 指标的相互关系测试能尽量避免一个体系中指标间矛盾与冲突，及防止两个指标间出现负相关的现象 关键绩效指标的相关性测试样张 确定目标值 — 目标值的定义 --目标值是企业对未来绩效的期望。通过设置绩效评估指标的目标值，可以推动企业的政策落实执行 目标值应为企业的运作提供方向 支持持续完善 提供对员工的激励 将目标值的设置结果明晰清楚地传达到每一个负责的员工 方案细化－部门绩效评估主要流程 方案细化－部门绩效考评职责分工 绩效考评涉及的主要部门 人力资源部 稽核审计部 财务部 绩效指标分解流程 绩效指标流程 1、分解关联，建立指标网络体系 2、保证关键，是各种可能的优选 3、指引方向，是九九归一的聚焦 4、当作目标，刻度点都可是目标 5、质化量化，分段定性也是量化 6、度量事实，给出客观准确答案 组织各部门设置下一年度关键绩效指标目标值 财务总部 被评估部门 人力资源部 公司管理层 根据参考数据，制定关键绩效指标目标值 制定下一年度财务预算为制定目标值提供依据 汇总，提交公司管理层 审阅 启动新一年度部门绩效管理工作 组织进行月度、季度等关键绩效指标的计算 汇总数据，并提交部门修改目标值的提案 审阅部门提出的目标值修改方案，并确认是否修改 汇总、计算、制作平衡分数卡 提出调整目标值的申请和证明材料 提供相关数据和报表，配合绩效评估工作 编制报告并提交总裁办公会等 根据绩效评估结果分配部门奖金 讨论 上年年末 年初 年中 年底 通过 不通过 本部门原始 数据汇总 填制本部门 考核报告 提供考核 支持文件 奖惩制 度制定 数据复核 协助数 据复核 数据计算 平衡分数 卡制作 资料归档 人力资源部 稽核审计部 其他部门 分工 部门 董事会 总经理 部 门 1 部 门 2 部 门 3 岗 位 1 岗 位 2 岗 位 3 战略 公司目标 部门目标 岗位目标 部门目标 检验 岗位目标 检验 公司目标 检验 结束 Y Y Y N N N 公司 部门 岗位 HR 全过程 提供方法 和 工具支持 董事会 总经理 部 门 1 部 门 2 部 门 3 岗