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流程再造内涵及主要思想和原则 　　自从流程再造思想诞生以来，对于“再造”的理解就存在不同的看法。且不说由Reengineering 衍生而来的Redesign（再设计）、Reorganization（再组织）、Reposition（再定位）、Revitalization（再生）等分支观点，以及由此激发的人们Re-everything（再造一切）的激情。单是能用来矫正或丰富BPR（Business process reengineering,流程再造）的定义的就有BPI（Business process improvement,流程改进）、BMR（Business model reengineering,生意模式再造）、BPM（Business process management,流程管理）和IPR（Industrial 　　process reengineering）。 　　持BPI观点的代表人物是詹姆斯.哈林顿，他认为“BPI是一种以预防为导向的企业管理方法，从源头上预防错误产生。”“在当今的许多公司里，很多单个组织的工作都十分出色。他们做着自己的事，热衷于达到或超过自己的目标，但是他们并不了解或关心自己的工作如何影响下一流程中的其他人，他们只是对他们所做的事和他们如何被考核感兴趣。这种情形导致了工厂车间中普遍存在的次优化行为。”而BPI的目标就是优化，通过逐步优化实现渐进式的再造。 　　消除流程中的不增值环节只是流程再造的手段而已，推动生意模式的转型，以适应客户不断变化的需求，已经成为流程再造的主要目标。信息手段已经不仅仅被用来作为流程再造的工具，更多地被用来搭建面向全程供应链的崭新生意模式。生意模式再造对企业生存力和竞争力的影响将远远大于流程再造。 　　所以，有学者提出，为了让再造的主题更明确，更简洁，也更加能够直击要害，企业应该进行生意模式再造，而不是搞别的牵涉面太广重点不突出的再造，更不是陷于低层次的具体流程的再造。只要抓住了生意模式再造这个核心，企业就可以在不伤筋动骨的情况下，稳妥地完成再造。 　　IPR（Industry process reengineering）可以译为产业流程再造，是设计和实施高效率的业务流程的决定性武器，这些业务流程被实时地一体化，并为供货商和客户所共有。有学者认为，BPR只可以算作流程再造的初级阶段，是为了达成IPR所做的必要准备。在企业内部完成再造只能解决自身的素质问题，在经济全球化时代，单一企业是无力参与市场竞争的。在市场上，是价值链与价值链的两军对垒。 　　迈克尔·波特20多年前提出价值链这个概念时，可能更多地考虑的是线的关系。而以线的形式串联起来的价值链在很大幅度上是以供应链为逻辑串联关系的。这种串联可以起到彼此优势联接的功效，但是因为市场变化多端，客户需求猝发，固定的串联关系要么容易失去应变的快捷，要么可能因为增加承诺责任而引发彼此信任危机，供应链的抗风险能力可想而知。何况，由单一供应商、生产商和销售商等组成的感情专一的价值链可能因为某一环的“变心”而在紧要关头发生“婚变”，那么，企业面对的将是通过供应链放大的风险和压力。另外，供应链前端的环节因为远离客户终端，容易失去对市场的感知敏锐度。 　　在信息技术得到广泛应用的今天，价值链不应该再以单调的线的形态存在，而是被互联网分割成块，形成一个能够驱动供应链、需求链、甚至代表公司核心竞争力的业务流程的网络。在价值网络中，繁复冗长的价值链将精干为简捷的任意两点的灵活组合和连接。传统的供应链是线性的，由大块的复杂流程组成，涉及紧密相连的供应商和交易伙伴。在数字经济里，原本刚性的供应链必须变得轻装，并具有很强的适应性。在这个网络中，供应商与供应商可能互为供应商，客户可能互为客户，而且角色根据每单业务灵活变化，刚性关系变成了柔性关系。线路越简捷，价值链的效能越高，组合越灵活，价值链的抗风险强度越大。如果企业将单一的固定的价值链分解为多条简捷灵活的价值链，价值链与市场就会更加同步，企业化解市场风险的能力也越强。当粗糙的价值链经再造重构而变得轻装、精细和有适应性时，它们就变成了价值线。价值线是在互联网驱动的商业生态系统的盘根错节中编织而成的。企业可以通过价值线的合成、分解和再分解来适应不断变化的市场。当B2C和B2B电子商务组成了严密的商务生态系统时，一种新的竞争形式就产生了，这种竞争不再是公司与公司的竞争，而是价值链与价值链之间的竞争。在争夺客户的战争中，获胜者将是那些“信息价值链”，而不是传统的追求存货成本最低的供应链。 　　企业要构建价值网络，并在价值网络中生存发展，它自身的融合度就成为了关键的因素。所以，企业仅仅满足于自身内部的流程再造是远远不够的，必须推行产业流程再造，推倒行业内企业之间的信息鸿沟和资源围墙，实现资源流动、优势流动