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发展战略选择 本章提纲 发展战略类型选择 专业化战略 多元化战略 国际化战略 发展方式的选择 自我发展 战略联盟 并购 专业化与多元化的衡量指标 公司战略的选择 专业化战略的竞争优势 企业定位清楚 集中资源于一种业务，易建立企业擅长的各种能力，容易出现创新性思想，并能及时对行业变化作出反应 高层管理者容易对核心业务进行直接管理 可以把企业的经验和声誉转化为： 可持续的竞争优势 显著的领导地位 专业化战略的风险 所有资源集中于某一种行业，不易分散风险 如果市场失去吸引力，企业的发展前景堪尤 无法预料的变化会破坏单一业务企业的前景： 变化的顾客需求 技术创新 新的替代品 从单一业务走向多元化的阶段 阶段1: 服务于区域市场的小的单一业务企业 阶段2: 地理扩张 阶段3: 纵向一体化（选择性的） 阶段4: 多元化——当现有业务增长潜力缩小 纵向一体化战略 纵向一体化延伸了企业在同一行业中的竞争范围 后向（Backward）向供应来源方向一体化 前向（Forward） 向最终用户方向一体化 可以达到完全或部分的一体化 后向一体化的要求 只有当所需要的供应量足够大，能够达到供应商的效率时，才能产生成本节约 降低成本的潜力存在于： 供应商具有巨大的利润率 供应的商品是主要的成本组成部分 容易满足资源的要求 当企业能够带来质量更好的零部件时，就能够产生差异化的竞争优势 降低依赖关键的原材料或零部件供应商所带来的风险 前向一体化的要求 设立自己的销售网络对企业是有利的，如果： 不可靠的销售渠道会破坏企业稳定的生产和经营 向前一体化自己销售或零售： 也许比通过独立的经销商更为便宜 可以取得更强的产品差异化，使企业免于价格竞争 可以更好地接近用户 纵向一体化的劣势 增加了对资源的需求 使企业更深地锁定在同一行业中 导致供应的固定来源，在满足买主的产品多样化需求上缺乏灵活性 产生了平衡价值链的各个阶段的能力的问题 要求截然不同的技能和能力 降低了制造的灵活性，延长了设计时间和推出新产品的时间 业务分解与外包战略 业务分解或 业务外包（Outsourcing ) 指企业经营范围的狭窄化，企业只关注于某些核心价值链活动，而依赖外部企业来从事其他价值链活动 外包战略的优势 外部的专业化厂商能够更好地、更便宜地从事活动 活动不是取得竞争优势的关键 降低技术变化和买方偏好变化带来的风险 精简经营活动，可以： 缩短生产周期 加快决策 降低协调成本 使企业能够集中于核心业务 何时多元化? 目前业务增长潜力下降 扩展目前业务可以为顾客创造价值或者取得竞争优势 出现向新业务转移现有技能的机会 进入相关业务可以实现成本的节约 企业拥有足够的资金和组织性资源 为什么要多元化? 建立协同效应，创造股东价值： 1 + 1 2 多元化可以提高股东价值，如果它能通过以下三项测试： 1. 行业吸引力测试 2. 进入成本测试 3. 更优化测试 多元化战略的动因 相关与非相关多元化 相关多元化 多元化的业务与现有业务的价值链之间存在着具有竞争价值的“战略性匹配” 非相关多元化 多元化的业务与现有业务的价值链之间不存在“战略性匹配” 相关多元化的竞争优势 如果存在以下机会，相关多元化就可以产生竞争优势： 转移技能/能力/技术 合并相关活动 利用企业的品牌信誉 以合作的方式从事相关的价值链活动，创造有价值的竞争优势 范围经济（Economies of Scope）的概念 在一个公司内部经营两种或多种业务可以达到节约成本的效果 当两种或多种业务结合起来经营的总成本小于它们独立经营的成本之和 成本节约的机会来自于业务的价值链之间的相互关系 战略匹配的概念 不同业务的价值链之间存在相似性，可以提供以下竞争优势： 降低成本 有效转移 关键技能 技术知识 管理技能 使用同一个品牌名称 战略匹配的类型 技术匹配 提供共享相同的技术或转移技术性诀窍的潜力 潜在利益： 技术开发和新产品研发上的成本节约 快速向市场推出新产品 产品之间的互相依赖，导致销售量的增加 技术转移可以产生更有效的价值链活动 经营匹配 提供共享活动的潜力： 采购原材料 改进生产流程 制造零部件 组装制成品 其他职能活动的共享 经营匹配的潜在利益 节约成本 达到规模经济或范围经济 提高经营效率 最重要的技能转移机会： 如果供应链管理或制造技能能够使其他业务受益 销售及与顾客相关的匹配 当不同的业务的价值链具有重叠性时，产品可以： 被同样的顾客使用 经由共同的经销商和零售商销售 以相似的方式营销或促销 以共同的品牌名称销售 销售及与顾客相关匹配的潜在利益 相关产品可以使用同一只销售队伍 相关产品共同做广告 使用共