全面预算管理12.ppt

五、实操与交流 案例10：某公司的项目预算 某公司有富余资金100万，为合理利用该笔富余资金，老板寻找到某 项目，该项目投资运营情况如下: 1.固定资产投资100万元； 2.该项目年收入预计1000万元，材料占比预计80%，共800万元； 3.该项目全年直接人工预计20万元，制造费用30万元，各项税费5万元； 4.销售费用40万元，管理费用20万元，研发费用20万元，不考虑筹资， 财务费用0万元； 假定你为该公司财务人员，在不考虑所得税的前提下，请算出该项目 的投资运营状况，以便老板确定投资与否。 五、实操与交流 接上述案例，假定该项目的收款及付款率都为95%，在没有其他 资金运转的情况下，请核算出该项目的资金运营情况，使老板最终 确定是否投资该项目。 五、实操与交流 现 场 交 流 谢谢！！ 全面预算管理培训 主 讲： 4 全面预算管理的基础知识 一 二 三 四 预算管理误区 预算的监控与考核 5 预算的编制方式与方法 五 实操与交流 一、全面预算管理 的基础知识 1、全面预算管理的概念 一、全面预算管理的基本知识 预算是一种管理工具，也是一套系统的方法，它通过合理分配企业的财务、实物以及人力资源，协作企业实现即定的战略目标。监控战略目标的实施进度，控制费用开支，并预测现金流量和利润。 按照管理学大师德鲁克的观点，如果没有罗盘，航船将会在大海上随波逐流，任意航行，不知道最后会偏到什么方向，可能永远达不到想要去的港口。但是有了罗盘，虽然航船可能会偏离航道，但是最终它一定会达到想要去的地方，这就是预算的价值。 全面预算中的“全面”是指全人员、全方位和全过程；预算管理的主要内容包括：业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算等。 一、全面预算管理的基本知识 案例1：某饮料公司的预算 某饮料公司开发了新饮料，由于市场定位比较准确，市场研究部认为饮料会畅销，可是营销部不同意他们的观点，在编制营销预算时，市场研究部认为今年可以销售至少1000万箱；营销部认为只有800万箱；生产部害怕没有库存不能及时供货，于是，生产部在制定生产预算时，确定了700万箱；资金部考虑到公司对本部门的财务费用指标考核问题，为降低利息支出，把预算确定为600万箱。 由于部门间缺乏有效的沟通，每个部门都按照自己的理解去编制预算，结果可想而知。产品一上市，立刻受到了青少年朋友的喜爱，市场出现断货现象。销售部门发现严重缺货，赶紧追加采购，可是采购部来不及采购原料，生产部门也来不及调整生产产能。生产部门提出追加投资，财务部却因为没有预算计划无法满足追加投资的需要，结果丧失了大好的市场机会。 预算管理需要良好的预算管理文化，良好的预算管理文化是企业预算管理推动的土壤和前提。但是目前很多单位的现状是，预算管理存在着一抓就死、一放就乱的现象，特别是部分垂直领导的企业，总公司下达计划和预算指标，下达到分公司，分公司里再把它分解到部门，预算都是自上而下的，最底下的单位或个人没有积极性，主要问题是公司在制度和文化管理方面产生了冲突。还有一些单位的预算和公司战略规划是两张皮，有的压根就没有，有的甚至可能产生冲突，这样的企业很难有适当的预算管理。 一、全面预算管理的基本知识 2、预算管理的基本结构 1、预算会计期间：预算期与会计期间调为一致，以每个自然年为预 算年 度，每个自然月为预算月度。 2、预算基本架构：设置六个预算经营单位（利润中心）—会通通用 料、顺德圆融、合肥百年、会通节能、会通轻工 、会通中科；三个管理部门—财务管理、审计监 察部、行政与人力资源部。集团董事长、总裁所 发生费用单独预算归集为决策层费用预算。 3、预算管理架构职责： （1）决策层：确定预算目标、审议预算定稿、预算考核制度，程序； 审批全面预算，批准及要求预算调整。 （2）管理层：审核全面预算，编制合并预算定稿，下达全面预算及执 行、包括目标考核、责任书制订。收集、分析有关预算 与执行的业绩报告，制定相关控制政策和奖罚制度。 （3）执行层：收集、编制自身